El ejercicio del liderazgo como responsabilidad compartida, la escucha activa necesaria y la dirección orquestal.
“El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta
para no molestar a la orquesta.”
Herbert Von Karajan
Director de orquesta austríaco.
El mundo de la dirección
orquestal es de los menos comprendidos. El desconocimiento de lo que hace y
deja de hacer un director de orquesta es compartido por la mayoría. Obviamente
se podría decir lo mismo de un cirujano especialista en trasplantes de corazón.
Pero la música es algo que todo el mundo, independientemente de sus gustos,
clásico o no, tiene como importante en su vida diaria. Y eso es lo que hace que
algo compartido y que necesariamente se ha convertido en un lugar común para
todos, como la música, deba ser entendible y cercana en cualquiera de sus
manifestaciones. Sin embargo, hay algo que rompe los esquemas de dicha
afirmación; ¿Qué demonios hace un director de orquesta?
Para entender mejor lo que hace,
vamos a retroceder en el tiempo, sin hacer excesivo énfasis en cada época
histórica y comprender como nació y evolucionó la figura del director de
orquesta y su inseparable batuta. El bastón de poder.
Lo que voy a contar es algo que
pasó, ha pasado, pasa y seguirá pasando porque irremediablemente está ligado al
desarrollo intelectual, tecnológico, cultural y empresarial de las sociedades
occidentales. La dificultad es algo que es consustancial al crecimiento
conceptual y a la acumulación de necesarias innovaciones a lo largo de la
historia. Cualquier disciplina científica, artística, social, sanitaria… evoluciona
y en cada paso evolutivo acorde a las innovaciones que se producen, nacen
nuevas maneras, discursos y por supuesto, herramientas y tecnologías que
sustentan el nuevo paradigma que se abre camino.
Ese mismo proceso llevó a los
músicos a que empezaran a utilizar la figura de alguien que ayudara a ordenar
la ejecución musical de varios músicos a la vez. Al principio en la ejecución
vocal, allá por la edad media, después con la introducción de instrumentos acompañando
o doblando a las propias voces. Ni siquiera el nombre de director de orquesta
se consolidó de manera tan rápida. Tuvo varios nombres anteriormente, el más
significativo, maestro de capilla. Con el tiempo fue cogiendo fuerza y
prestigio, entendiéndose como el “gestor” del grupo de músicos que conformaban
la “orquesta” del rey y su corte.
En ese proceso de innovación constante,
las composiciones musicales se hicieron cada vez más difíciles. La dificultad
nace porque los músicos empiezan a complicar el ritmo, ya no eran ritmos
sencillos y relativamente fáciles de leer. Eran ritmos diferentes en cada voz y
voces que ya no cantaban lo mismo. La polirritmia y la polifonía fueron las que
empujaron el sentido evolutivo de la ejecución musical y su complejidad. La
polirritmia, es decir, sobre un mismo sistema de medida y un esquema de
compases permanente, se utilizan acentuaciones rítmicas diferentes, combinadas
y/o superpuestas para las distintas voces y la polifonía, es decir, simultáneamente
múltiples voces melódicas que son en gran medida independientes o imitativas
entre sí y de importancia similar. Después de este empuje innovador, ya no era
tan fácil tocar y cantar a la vez.
En cada ciclo de innovación se
consolidan nuevos paradigmas sociales, la edad media pasa, el renacimiento se
abre paso. Cada proceso histórico tiene sus tecnologías, sus herramientas y sus
nuevos profesionales. La figura de alguien que ordenara y ayudara a tocar a
varios músicos al mismo tiempo, debido a esa complejidad polirritmica y
polifónica se consolida. Y de esa necesidad nace su herramienta. Todavía no se
llama batuta y por supuesto ni siquiera tiene la forma que actualmente tiene.
Nace de lo más simple, algo que pudiera ayudar al director de orquesta a que
todos los músicos pudieran ver y seguir de manera atenta y sencilla. ¡Un
bastón!
Como anécdota, el compositor de
la corte de Francia Jean-Baptiste Lully se aplastó su pie con el bastón de director
mientras dirigía un Tedéum, canto de la liturgia católica para alabar y dar
gracias a Dios, en honor al rey por su recuperación de una enfermedad. La
herida devino en gangrena y como resultado, la muerte del compositor y director
al cabo de varios meses. Claro, es que era un señor bastón, no era un bastón
para andar. Era un bastón para mandar, grande y representante del poder real.
Al principio el bastón era
percutido contra el suelo, de esta manera los músicos oían de manera más que
evidente el pulso del tempo musical, ordenando el ritmo y la acción del tocar y
hacer música al mismo tiempo. Con el tiempo el marcar el tempo se hace
secundario, no digo con ello que no fuera importante, pero los directores de
orquesta empiezan a darse cuenta de las capacidades que adquirían cuando además
del ritmo podían expresar las sutilezas expresivas inherentes a cualquier
composición musical; la articulación, la dinámica, el color del sonido, las
variaciones del tempo… Ese bastón se hace cada vez más pequeño y menos pesado.
Además, a veces era el primer violín de la orquesta, el concertino, quién
asumía la facultad del director de orquesta, utilizando el arco de su violín
como bastón de mando.
Llegó un momento en el que ya no
se podía dirigir con un bastón ni grande ni pequeño, la dificultad compositiva
era cada vez mayor y eso suponía mayor esfuerzo intelectual. A menudo son los
propios compositores los que dirigen sus composiciones. Y nace la batuta como
herramienta consolidada. Ligera, larga, sencilla y que a modo de lápiz dibuja
líneas en el aire, con ella se abren mayores capacidades de expresión y
complejidad en la dirección orquestal. Luego hablaré de la importancia del
dibujo en el aire hecho por la batuta, como auténtico modelo de expresión
artístico musical en la dirección orquestal. Otra vez, el dibujo como acción
del pensamiento, en la ingeniería, en los procesos matemáticos, en el desarrollo
de software, en el diseño de la experiencia de Cliente de una compañía… el dibujo,
siempre está cuando se trata de pensar.
Ni que decir que parejo a esto
que he descrito nacen composiciones que siguen evolucionando el lenguaje
musical, nace la armonía, las formas musicales se complican, las orquestas se
hacen cada vez más grandes y para rematar nacen nuevos instrumentos musicales,
unos por desarrollo de anteriores y otros totalmente nuevos como el pianoforte,
predecesor del piano actual. Es necesario ya ordenar a la orquesta por familias
de instrumentos, de cuerda, de viento metal, de viento madera, de percusión… y
de izquierda a derecha según su tesitura, es decir, simplificando, según sean
más agudos izqda a más graves drcha.
Siendo la izqda. la mano izqda. del director de orquesta. Todo se
convierte en un único instrumento conformado por diferentes personas,
pensamientos, habilidades, caracteres… pero tocan al mismo tiempo, con una
intención artística y expresiva coherente y consistente.
Escuche esta pequeña pieza
audiovisual, le ayudará a entender que hace un director de orquesta, https://youtu.be/xcR1-WhjZys
La dirección orquestal ha ido
cambiando, evolucionando, de ser figuras épicas, dotadas de un mando divino,
superior y unidireccional, se han convertido en escuchantes activos del otro.
La decisión última está en sus manos pero el proceso creativo es el resultado
del trabajo en escucha con todos los componentes de la orquesta. Hay algo que
subyace en cualquier interpretación musical y es el grado de sutileza con el
que se hacen las cosas. Y ser sutil empieza por uno mismo, la gestión de lo
sutil, es diferente en Karajan, Bernstein o Baremboim. Por citar sólo algunos
de los grandes directores de entre siglos. Representantes a su vez, del viejo y
el nuevo paradigma cultural y social, el final del siglo XX y el comienzo del
siglo XXI.
Habrá oído hablar de Toscanini,
representante de una manera de dirección orquestal de otro tiempo. Un breve
apunte para aquellos que no les suene. Toscanini inició su formación musical en
Parma, Italia, al ganar una beca para el conservatorio local, en el que estudió
cello. Tras sus estudios, fue admitido en la orquesta de una compañía de ópera
con la que realizó una gira por Sudamérica. Mientras representaban Aida en Río
de Janeiro en 1886, el director de la orquesta fue abucheado por el público y
obligado a abandonar el escenario. Toscanini, afortunadamente, cogió la batuta
animado por el resto de músicos, comenzando así, con 19 años, su carrera como director.
En 1898, fue nombrado director residente
de La Scala de Milán, donde permaneció hasta 1908. Durante esa época estrenó
obras de autores contemporáneos, entre otras, el oratorio Mosè de Lorenzo
Perosi, cuya primera interpretación tuvo lugar en mayo de 1901 en el Salone
Perosi de Milán. Tras este primer periodo en La Scala se fue a Estados Unidos
para dirigir en el Metropolitan Opera de Nueva York (1908-15). Posteriormente,
regresaría a La Scala en los años 1920. Tocó en el Festival de Bayreuth
(1930-31) y en el Festival de Salzburgo (1934-37). Entre 1926 y 1936 dirigió la
Orquesta Filarmónica de Nueva York.
Radicalmente opuesto a los
regímenes fascistas de Alemania e Italia, abandonó Europa para dirigirse a los
Estados Unidos. Allí se fundó en 1937 la Orquesta Sinfónica de la NBC para él,
y con ella actuó con regularidad hasta 1954 en la Radio Nacional. Sus
actuaciones lo convirtieron en el primer director de orquesta estrella de los
modernos medios de comunicación masivos. Su actividad como director de
actuaciones en directo para la radio continuó hasta su retiro.
Toscanini era famoso por sus
interpretaciones de Beethoven y Verdi. Realizó numerosas grabaciones,
especialmente hacia el final de su carrera, la mayoría de ellas publicadas,
amén de las numerosas grabaciones disponibles de sus interpretaciones para la
radio.
Pero ¿Cómo dirigía? Dirigía como
un buen representante de la sociedad y del paradigma productivo de su época. ¿Talento?
Si, ¿Capacidad? Si, ¿Formación? Si, ¿Mando? Mucho ¿Cocreación u omnipresencia?
Lo segundo ¿Escucha activa? Tendente a cero.
Vea esta pequeña pieza
audiovisual, Toscanini dirigiendo. Fíjese en sus brazos, rostro, pose… en la
severidad del personaje. Y su dicho “en la sociedad, democracia, en la música,
aristocracia”. Cuando vea el siguiente video lo entenderá enseguida.
Quizás en este punto convenga
explicar qué se entiende por escucha activa. Sencillo, la escucha activa
consiste en una forma de comunicación que demuestra al hablante que el oyente
le ha entendido. Se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la
persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
Digamos que Toscanini, al que
nadie niega su talento, tenía cierta frase que podría resumirle, “esto es así porque yo lo digo y punto”.
Si tuviéramos que escoger un verbo para
definir su manera de dirigir, el que más se acerca es “imponer”. Los mass media necesitaban héroes de masas, lideres cubiertos
de gloria, emperadores y hacedores de seguidores. Época en donde el héroe era
entendido de manera más escasa y menos frívola que en la actualidad.
El aplanamiento actual de las
cadenas de valor de cualquier negocio o incluso la manera en como nuestra
sociedad construye a sus héroes hace que ese tipo de mito no tenga recorrido
hoy en día. Actualmente un chaval de 20 años con pocos recursos y utilizando
youtube puede tener más allá de 20 millones de seguidores. Supongo habrán oído
hablar de algunos “youtubers”, elrubiusOMG, vegetta777, wismichu, thewillyrex… ¿Su
talento?... dialogo constante con sus seguidores, interpretación rápida de las
tendencias que observa al escuchar y estar presente de manera masiva, ágil y
continua. Haciéndose intérprete de su generación, el altavoz de sus fans. No impone, escucha, dialoga, traduce, comunica y convence.
“My model for business
is The Beatles. They were four guys who kept each other’s kind of negative
tendencies in check. They balanced each other and the total was greater than
the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are
never done by one person, they’re done by a team of people.”
Steve Jobs
Cofundador APPLE.
No voy a
extenderme y poner demasiados ejemplos de grandes directores de orquesta, tan
sólo, para facilitar la tarea de comprender lo que quiero decir, voy a utilizar
a los grandes directores mediáticos. El ya mencionado A. Toscanini, H.V.
Karajan, L. Bernstein y D. Baremboim, que supongo y espero conozcan.
Si Toscanini fue
un representante del mando no compartido y ejercido a la manera jerárquica de
principios del siglo XX. Karajan fue representante de algo parecido, estamos en
la segunda mitad del siglo XX. La televisión y las grandes multinacionales del
disco vieron en este director, un ideal, mejor no podía ser. Un personaje carismático,
con fuerte fotogenia, manejando el repertorio según los intereses comerciales…
fue un acusado detractor del impulso a las nuevas formas compositivas. Su
búsqueda, a veces, se centraba más en el siguiente disco de platino, que en la
perfecta interpretación de las grandes obras orquestales. Sin embargo, su
técnica era prodigiosa. Para explicarlo, voy a volver al dibujo trenzado en el
aire por la batuta cuando un director de orquesta la mueve. ¿Lo recuerdan?
Karajan era perfecto, ni un centímetro de más ni un milímetro de menos.
Aquí abro un
pequeño paréntesis, voy a dar unas pequeñas anotaciones sobre el dibujo
imaginario que se produce por la batuta y cómo este es utilizado por los directores
de orquesta. El gesto, el movimiento corporal expresa, realmente las
capacidades de un director de orquesta están relacionadas con las posibilidades
de expresión y de hacerse entender por el resto de profesores de la orquesta.
Si lo pensamos bien, no son muchas pero parecen infinitas, el gesto realizado
con las manos y la batuta, el movimiento del cuerpo, el habla, la mirada, la expresividad
del rostro (aquí déjenme profundizar cuando hable de Leonard Bernstein). En el
caso de karajan, digamos que la expresión del rostro no la utilizaba como parte
esencial de su comunicación con la orquesta a la hora de dirigir. Cada “dibujo”
expresa una intención musical, ya sea de expresión, de tempo, de dinámica, de
color sonoro… dicha intención debe ser entendida por los demás componentes de
la orquesta de manera inmediata. Los movimientos del cuerpo se deben contemplar
de la misma manera, en este caso, cada director tiene sus propias cualidades,
la fuerza de la costumbre y el trabajo más o menos continuado en el tiempo con
el mismo director, facilita el esfuerzo de entender lo que quiere decir. Pero,
sí es cierto que existe una batería de movimientos que se pueden decodificar de
la misma manera, independientemente de quien sea el director de orquesta. La señalización directa con la mano hacia
alguien de la orquesta o una mirada directa se traduce por dar la entrada o por
cuidado o por recuerda lo que hablamos o por… en todo caso es un proceso comunicacional normalizado,
con claves y normas que son descifrados por los músicos. Es decir, todos los
músicos tienen que tocar su parte, pero con semejantes criterios de velocidad,
ritmo, volumen sonoro, carácter... El director es quien se encarga de trasladar
esos criterios a todos los demás, que tienen que seguirle fielmente si se
quiere que se responda como un solo instrumento. En su mano derecha suele
llevar la batuta con la que marca el 'tempo', el pulso del compás, y su
velocidad. La mano izquierda es la encargada de señalar las entradas de cada
grupo de instrumentos o de solistas. Podrá empezar a vislumbrar la complejidad
de la tarea y la especialización de cada parte del cuerpo para con un cometido
expresivo musical. Sigamos, con todo el cuerpo y principalmente con ambas manos
indica la intensidad y el carácter de la obra. Si abre mucho los brazos quiere
decir que les está pidiendo a los intérpretes que toquen más 'forte', esta
abertura de sus brazos, combinada con cierta expresión de manos puede
significar todo lo contrario, hará también miles de gesticulaciones que serán
importantes para la interpretación en conjunto de todos los integrantes de la
orquesta como un único instrumento. Cuanto más profunda sea esa comprensión,
ese conocimiento, esa identificación de las partes como un todo más fácil le
será al director hacer que el grupo humano que conforma la orquesta sea seducido.
Ahí reside la
complejidad de como accionar los
mecanismos relacionales y de liderazgo. Se trata nada más y nada menos que
de seducir a un grupo considerable de personas y de profesionales. El verbo
“seducir” requiere de unos esfuerzos relacionales y de escucha activa
considerables. Es un verbo que ha ido apareciendo poco a poco desde las últimas
décadas del siglo anterior en los ámbitos de la gestión empresarial, acompañando
a otros dos verbos que ya estaban y que llevaban dominando el escenario
empresarial anterior, imponer y persuadir. Estos dos últimos verbos que “sirvieron” en
el siglo pasado, en este momento han dejado de facilitar el cometido para el
que nacieron; la mejora de la producción en todas sus
vertientes y la maximización de los
beneficios. Y como colofón a este
entramado de verbos, no olvidemos que las palabras no son inocentes, se ha ido
añadiendo otro que viene a reforzar una mirada del empoderamiento del conocimiento
y no tanto de la jerarquía, del trabajo colaborativo, cocreado, ligero, ágil, dinámico
y global, el verbo sugerir. Así que
ya tenemos una secuencia temporal de verbos utilizados y que esconden una forma
de mirar el mundo y dirigir una orquesta, un grupo humano o de gestionar una empresa y son, como ya hemos
visto, imponer, persuadir, seducir y
sugerir.
Como he dicho, eso
que sirvió, los verbos imponer y persuadir, ya no sirven o sirven cada vez
menos para el trabajo en equipo y en
harmonía productiva. La evolución de la dirección orquestal ha sido
paralela, desde los verbos imponer y persuadir
hacia los verbos seducir y sugerir. Un
camino considerable, porque de lo que estamos hablando es de un cambio de
paradigma, en todos los sentidos, pero especialmente en las maneras de dirigir
una orquesta, mejor dicho dirigir y gestionar un grupo humano cuya expresión
máxima y el valor que debe aportar es su talento, individual y como equipo.
Para obviamente hacerse “competitivo”. Y
eso está estrechamente vinculado a las formas y maneras de una gestión
holística, global, de las personas que conforman el grupo humano que tiene por
cometido el trabajo compartido.
Estos dos
binomios encontrados (imponer-persuadir)
versus (seducir-sugerir), esconden
muchísimo más de lo que aparentemente expresan, como ejemplo (lo trataré en los
capítulos posteriores de este mismo libro) no es casualidad que ante el nuevo
paradigma creado con el segundo binomio, hayan florecido las analítica de
Clientes, el universo del Big Data, o tratamiento masivo de datos, la
publicidad relevante o dirigida, la personalización como propuesta de valor
preferente en muchos modelos de negocio, etc. ¿A alguien se le ocurre sugerir
algo a otr@ sin conocerle?, el verbo sugerir para que sea accionado debe de
apalancarse en la observación, el conocimiento compartido, en la confianza
mutua y en cierta intimidad tácita.
Pero volvamos a
Karajan, en este caso, su persuasión
era infinita, más allá de su expresión en la dirección orquestal. Era un
auténtico actor, con la aparición del video y la televisión la fuerza del director
de orquesta cobra un papel diferente. Es el icono que representa al grupo
humano que interpreta y hace música. Sus gestos, sean o no productivos
musicalmente son inexorablemente interpretados por todos aquellos que vean la
pieza audiovisual. Como director de orquesta sumó a sus gestos muchos otros que
de nada servían para la función que se supone realizaba; la dirección
orquestal. Gestos inertes musicalmente pero
tremendamente efectivos ante las cámaras de televisión o ante el público que
acudía a sus conciertos en directo. Supo adaptarse muy bien a su tiempo.
Tiempos de rockstar y de atribución de cualidades que incidían en su personaje
publicitario. La industria del disco lo necesitaba y él necesitaba perpetuarse
en la cima de los más grandes. Su liderazgo era de absoluto mando, no existía
empoderamiento de nadie, el producto final era él mismo. Su gestualidad, si la
comparan con Toscanini, les parecerán cercanas. Karajan era hierático, exacto,
matemático, como la de un general prusiano. Dos formas de ordenar, cercanas en
el tiempo que respondían a un mismo paradigma. Limpio, energético, rápido…. Muy
sumergido en la exageración y el paroxismo del siglo XX y técnicamente
prodigioso.
Si cruzamos el atlántico
y nos trasladamos a Estados Unidos, bien entrada la segunda mitad del siglo
pasado, nos encontramos con Leonard Bernstein… gran director de orquesta y otro
gran personaje. En este caso, más abierto que los dos grandes mitos anteriores.
Ejercía el mando, obviamente, pero desde algo más parecido a una mezcla entre la persuasión y la seducción. Podríamos
pensar que es el siguiente paso evolutivo en la dirección orquestal. Aquel que
empieza a entrever el poder de la seducción como herramienta relacional en
todos los aspectos relacionados con las formas y maneras de dirigir.
Hagamos un
pequeño inciso y volvamos al ámbito empresarial e identifiquemos los estilos de
dirección, sacados de la “norma” hasta ahora más aceptada, luego veremos que
faltan algunos, probablemente los más apropiados a nuestros días.
Estilo Autocrático:
El jefe impone
las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe
quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy
elevado.
Estilo Paternalista:
Establece una
actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No
obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no
interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja
libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones.
Estilo Democrático:
El directivo
mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas)
y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Estilo Burocrático:
La organización
establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas,
de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se
adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con
confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo realizado.
De todos los
estilos anteriormente descritos, tanto Toscanini como Karajan ejercieron el
primero, autocrático, evidentemente.
O quizás en palabras de Toscanini “aristocrático”.
Si bien Toscanini desde el verbo “imponer”, es decir, la acción que intenta obligar
a alguien a hacer algo, por la fuerza del mando. Y Karajan sumando al verbo imponer
el de persuadir, es decir, la capacidad o habilidad que alguien dispone para
cambiar la actitud o comportamiento de una persona o grupo de personas hacia
una idea, objeto o persona a través del uso de palabras, sentimientos o
razonamientos. En ambos casos, con la utilización simbólica del
engrandecimiento de su persona y el mito creado por los medios de comunicación
y la industria discográfica de su personaje.
¿Y si nos fijamos
en los grandes iconos de la gerencia empresarial? como por ejemplo…
Jack Welch, el legendario CEO que
convirtió General Electric en una de las compañías más grandes de todo el mundo.
Su excelente labor como líder le permitió obtener el reconocimiento de
Ejecutivo del siglo XX.
Steve Jobs, un empresario que se
inmortalizó por su capacidad para innovar. Desarrollos tecnológicos en la
industria de la música, del entretenimiento y de la computación fueron producto
de las ideas de este hombre que se dio el lujo de cambiar el mundo en 5
ocasiones.
Bill Gates, fundador de Microsoft y
uno de los hombres de negocio más ricos e importantes del siglo XX. Actualmente
se encuentra retirado, pero sus ideas continúan siendo la base de la empresa de
software más importante de la historia.
Jeff Bezos, fundador y director
ejecutivo de Amazon. Fue uno de los pioneros en el comercio electrónico y su
plataforma se convirtió en un referente para la industria.
Y otros como, Yun Jong-Yong, la persona que logró
rescatar a Samsung de una de sus etapas críticas. John Chambers (Cisco) Margaret
Whitman (presidente de Ebay) Peter
Löscher (Siemens) Howard Schultz
(Starbucks) Hugh Grant (Director
ejecutivo de Monsanto)…
Los anteriormente
mencionados, son algunos ejemplos, podríamos observar que el estilo de gerencia
ejercido por ellos, ha sido una mezcla de todos los estilos posibles, con algún
estilo más predominante que otro. ¿Adivina cuál ha sido el estilo principal en
cada uno de los personajes anteriores?...
Sigamos con
nuestro querido Leonard Bernstein, Leny para los amigos, su impulso fue bastante regenerador, desde una
amplitud de miras considerable, era compositor, pianista, West Side Story es
una de sus principales creaciones. Los
“conciertos para jóvenes” le abrieron y le dotaron de una capacidad enorme para
ser lo más seductor posible. La labor formativa que realizó fue amplia y larga
en el tiempo, y su ejercicio como compositor, le llevó a la comprensión de la
estética contemporánea.
Sensible a los
temas sociales, no es casualidad que fuera el elegido para dirigir el concierto
de celebración de la caída del muro de Berlín, con la novena sinfonía de L.V.
Beethoven.
El verbo seducir
está excesivamente ligado al entorno de la “conquista” amorosa, evidentemente nuestra mirada hacia el tema que nos compete en este
libro no es desde esa perspectiva. Si nos vamos a una definición en la que
todos podamos estar de acuerdo, como por
ejemplo, provocar la atracción de forma consciente, podemos entrever una
herramienta relacional de enorme potencia. Esta capacidad de seducción para que
pueda ser accionada necesita de un conjunto de habilidades que van más allá de
la posibilidad de accionar otros verbos como imponer y persuadir. Desde estos
últimos hablamos de habilidades que devienen del poder, la jerarquía y la
insistencia, muy alejadas de aquellas que inciden en la seducción o habilidades
tales como;
La introversión, seguro le parecerá
extraño pero esta habilidad es necesaria, la ventaja de la introversión que
sugiere construir sin idealizar excesivamente el trabajo en grupo. Porque hay
actividades que requieren concentración y no cooperación, es algo absolutamente
necesario para poder posteriormente cooperar con los demás de manera consciente
y libre. Plenamente preparado para la escucha activa desde el propio
conocimiento y el talento reflexivo, empoderado desde uno mismo.
La comunicación verbal, huyendo de los grandes pecados
capitales de la comunicación entre personas, cotilleo, juicio, negación, excusa,
queja, exageración y dogmatismo. Hablar para que la gente nos quiera escuchar, para
crear conexiones profundas y de mayor valor, mediante la honestidad, la autenticidad,
la integridad y el amor. Siendo la voz una de las herramientas desde las que
nos dotamos para poder comunicarnos.
La resolución de
conflictos, o el cómo
dirimir nuestras diferencias dada la debilidad al conflicto del ser humano.
Pensando en un camino, el del No hacia el Sí. La utilidad de ver los conflictos
desde múltiples perspectivas para separar, confrontar y repensar nuestro
criterio. El pensar con calma siendo el objetivo final el de encontrar soluciones,
probablemente creativas, sin la necesidad de llegar al 100% a todas las partes
implicadas. Buscando siempre otras opiniones, y entendiendo la perspectiva de
los demás.
El lenguaje corporal, la creencia más común
de la comunicación no verbal es que sirve para enviar mensajes a los demás de
forma subliminal, algo que nos permite atraer, caer mejor, o incluso rechazar a
alguien sin mediar palabra. Sin embargo muchos desconocen que nuestro lenguaje
corporal también nos envía mensajes a nosotros mismos: el cuerpo y la mente
están unidos por una vía de doble sentido. Cuando se está alegre el cerebro
envía una señal a los músculos para que adopten una postura más erguida y
abierta, y al revés. El lenguaje corporal moldea nuestra identidad mediante las
“poses de poder”, posturas capaces de mejorar el estado de ánimo. Nuestra
propia personalidad y autoestima están influenciadas por nuestra postura
corporal.
Vencer los miedos
sociales, o la necesidad de aceptar nuestros
miedos y debilidades para poder relacionarnos sin temor, tanto con nuestro
entorno como con nosotros mismos. Nos preocupa lo que los demás piensan de
nosotros, pero lo importante es la intensidad de ese miedo. La vulnerabilidad
es el núcleo de nuestros miedos y penas, pero también el origen de la alegría,
la creatividad y el amor. No podemos decidir anular nuestros miedos, tristezas
o remordimientos, pero existen estrategias de regulación emocional, para
aceptar nuestras vulnerabilidades y vivir de forma plena, practicando la
gratitud en los momentos más duros, y pensando, que siendo como somos ya
estamos completos.
La empatía, que no es sentir lástima
ni tristeza por los demás, es la capacidad de ver con claridad la naturaleza
del sufrimiento propio y ajeno. La neurociencia nos ha permitido comprenderla
mejor, con conclusiones tan sorprendentes como que la capacidad de empatía fortalece
nuestro propio sistema inmune. El ejercicio de la empatía requiere de una
manifestación de honestidad con uno mismo, la de estar presente, consciente y atento al otrx.
La escucha activa, en la era de la
información nos pasamos el 60% del tiempo escuchando a los demás, pero tan sólo
recordamos el 25% de lo que hemos oído. Además, ese 25% lo dedicamos a oír, no
a escuchar. La escucha activa, exige el estar plenamente presente. Lo que es
bastante difícil, escuchar, en un mundo exterior que no deja de hacer ruido y
en un mundo interior muchas veces insensible al momento y al ahora.
La asertividad y
aceptación del conflicto, o la importancia de tomar la iniciativa para oponerse asertivamente a las
ideas con las que no estamos de acuerdo. Bajo el impulso de buscar activamente
nuestras diferencias con los demás como motor de crecimiento personal. Eso
implica resistir el impulso biológico que nos lleva a preferir personas
similares a nosotros y atrevernos a buscar gente con otras perspectivas.
Y finalmente, la
habilidad máxima, la alquimia de la
seducción o saber mezclar varias cosas, en su justa medida y con su peso
exacto, teniendo como ingredientes, la inteligencia, el deseo, la confianza, el
lenguaje, la incitación, el despertar y la resiliencia.
No sé si se habrá
fijado, querido lector, pero todas las habilidades anteriores son básicas para
la dirección orquestal. Con un añadido de mayor complejidad y es que, desde la
perspectiva de la dirección orquestal, el lenguaje verbal, y el lenguaje no
verbal y corporal son todos ellos, herramientas de trabajo. Acuérdese, un gesto
expresa una orden al resto de profesores de la orquesta, una respiración, una
sonrisa, un movimiento de mano, un suspiro… todo tiene un significado en la
interpretación musical si el gesto es genuino, honesto y auténtico, es decir,
si realmente ha sido pensado por y para la dirección e interpretación musical.
Obviamente, en la
dirección orquestal se producen todos los contextos y problemáticas que se han
descrito, existe el conflicto, la expresión verbal y no verbal, la escucha, el miedo… todo se produce a la
vez o secuencialmente, y además producido dentro de un ámbito en el que nos
podemos encontrar con más de 200 músicos tocando al mismo tiempo… piense en
semejante complejidad.
Escuche esto y no se le ocurra contar cuantos músicos
hay, seguro que perderá la cuenta.
Como digo, las
problemáticas en la dirección orquestal son las mismas, pero la resolución o la
gestión han sido diferentes a lo largo de la historia. Cada tiempo tiene su
forma de liderazgo. Si a Toscanini o a Karajan, dentro de su ámbito
profesional, les hubiéramos preguntado por el ejercicio de la empatía, el
empoderamiento del otr@ en el manejo de su asertividad, en las maneras de
resolver y aceptar los conflictos, tal y como lo he descrito anteriormente, muy
probablemente no nos hubieran entendido, porque en el contexto y el paradigma
de su época no cabían o mejor dicho no se entendían. La resolución de los
conflictos nacidos en aquel paradigma en nada se parece a la de nuestra época,
por mucho que algunos estén empeñados en pensar que seguimos en el mismo
paradigma social, económico y cultural. Es obvio que esto no es así, y si no es
así, ¿por qué existen todavía personas en empresas con actitudes, maneras y
modos apegados a un paradigma competitivo que ha dejado de existir? Como dijo
Roger Van Oech “No es posible resolver los problemas de hoy con las soluciones
de ayer”.
Acerquémonos a
nuestros días, al director de orquesta Daniel Baremboim, que representa una
forma de dirigir la orquesta y de ejercer el liderazgo, que asume el binomio de
verbos que nos ayudan a confrontar la realidad de nuestros días, seducir-sugerir.
Ya hemos visto
anteriormente las habilidades para accionar la seducción. Veamos que sucede con
el otro verbo, sugerir, que según el
diccionario de la RAE tiene dos acepciones, una, proponer o dar una idea a una
persona para que la tenga en consideración a la hora de hacer algo y otra, evocar
o inspirar una idea, un recuerdo o una sensación. Si nos fijamos en la primera
acepción, para proponer algo a alguien, lo primero que tenemos que entender es
que debemos conocer quién es el otr@. Sin ese detalle, no seríamos capaces de
proponer, o aconsejar algo con cierto éxito.
Si nos fijamos en las redes sociales digitales, la sugerencia es el
motor de su propuesta de valor. Sugerencia en la publicidad, en los contenidos,
en los “amigo@s”, en todo. El verdadero problema de la sugerencia es la falta
de conocimiento de la persona a la que se la hace dicha sugerencia. Se
comprende el apoyo tecnológico a la analítica de datos, el nacimiento del big
data, small data, del desarrollo del bussines inteligence, data mining,
learning machine…. Y un sinfín de disciplinas nacidas para dar solución al
principal problema del sugerir; el
conocimiento del otr@. Y lo mismo en metodologías de trabajo, donde las
personas se empoderan, cobra sentido el conocimiento del otro y de uno mismo. Y
donde la gestión pasa a ser como aquel dicho del principio de este capítulo, “El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta
para no molestar a la orquesta.” Casi como símbolo de la mayor efectividad de todas.
Daniel Baremboim,
no sólo hace uso de todo lo que hemos dicho hasta aquí de ese binomio verbal.
Si no que además, su honestidad para con la parte más genuina de todas en la
dirección orquestal, como es el gesto expresivo musical, nace de la mayor
efectividad y de la mayor humanidad posible. La cocreación, la escucha activa,
el empoderamiento de cada profesor… una mirada y existe una comprensión
inmediata por parte de los demás, un gesto y la maquinaria funciona. Para
llegar a eso, la escucha activa por parte de tod@s los que conforman una
orquesta y el director han tenido que ejercerla de manera asidua, natural y
constante.
Le dejo con este
video, Daniel Baremboim en una masterclass a grandes pianistas jóvenes. Noten la seriedad del
maestro, su sabiduría y la forma de escucha y exposición respetuosa hacia los
mismos. Es la práctica del verbo sugerir en el mayor estadio de plenitud
posible.