Productos de la empresa en el siglo XXI: La herencia de los Stradivarius, la mayor belleza y la fuerza funcional perfecta; un iPhone del pasado.
“Sucede más de lo que imaginas,
porque no se trata solo de ingeniería y ciencia, también está el arte. A veces
cuando estás en la mitad de una crisis no estás seguro si vas a sobrepasarla.
Pero siempre lo hemos hecho y por lo tanto tenemos cierto nivel de confianza en
nosotros mismos, aunque a veces lo cuestionamos. Creo que la clave es que nos
entra el miedo en momentos diferentes. Hay que considerar que ponemos nuestro
corazón y nuestra alma en estos productos.”
Steve Jobs
Co-fundador de APPLE
¿Y si para comprender los retos del siglo XXI debiéramos comprender un instrumento como el violín de Stradivarius?
Le invito a leer este articulo:
Retos del siglo XXI
Para ponerle en contexto histórico alrededor de Antonio Stradivari, además de saber un poco más de quién fue y qué significaron sus instrumentos. Le he hecho un pequeño resumen de su vida, su periodo histórico y por qué en esa ciudad italiana sucedió lo que sucedió.
Le invito a leer este articulo:
Retos del siglo XXI
Para ponerle en contexto histórico alrededor de Antonio Stradivari, además de saber un poco más de quién fue y qué significaron sus instrumentos. Le he hecho un pequeño resumen de su vida, su periodo histórico y por qué en esa ciudad italiana sucedió lo que sucedió.
Fuente: https://www.deviolines.com
Decirle que poco o nada hacía vaticinar que el hijo de
una familia relativamente humilde del norte de Italia en el s. XVII pudiera
tener un gran porvenir en el elitista mundo de la construcción de instrumentos
musicales. Nació en la pequeña ciudad lombarda de Cremona en 1644, justo en los
finales de la mayor contienda bélica que Europa había conocido hasta la fecha,
la Guerra de los Treinta Años. La guerra de los Treinta Años fue una guerra
librada en la Europa Central (principalmente el Sacro Imperio Romano Germánico)
entre los años 1618 y 1648, en la que intervinieron la mayoría de las grandes
potencias europeas de la época. Esta guerra marcará el futuro del conjunto de
Europa en los siglos posteriores. Aunque inicialmente se trataba de un
conflicto político entre Estados partidarios de la reforma y la contrarreforma
dentro del propio Sacro Imperio Romano Germánico, la intervención paulatina de
las distintas potencias europeas convirtió gradualmente el conflicto en una
guerra general por toda Europa, por razones no necesariamente relacionadas con
la religión.
La guerra de los Treinta Años llegó a su final con la
Paz de Westfalia y la Paz de los Pirineos, y supuso el punto culminante de la
rivalidad entre Francia y los territorios de los Habsburgo (el Imperio español y
el Sacro Imperio Romano Germánico) por la hegemonía en Europa, que conduciría
en años posteriores a nuevas guerras entre ambas potencias.
El mayor impacto de esta guerra, fue la total
devastación de lugares enteros que fueron esquilmados por los ejércitos
necesitados de suministros. Los continuos episodios de hambrunas y enfermedades
diezmaron a la población civil de los Estados alemanes y, en menor medida, de
los Países Bajos e Italia, además de llevar a la bancarrota a muchas de las
potencias implicadas. Aunque la guerra duró treinta años, los conflictos que la
generaron siguieron sin resolverse durante mucho tiempo. Basta decir que durante
el curso de la misma, la población del Sacro Imperio se vio reducida en un 30
%. En Brandeburgo se llegó al 50 %, y en otras regiones incluso a dos tercios.
La población masculina en Alemania disminuyó a la mitad.
En ese contexto tan difícil, los esfuerzos de la
familia Stradivari por salir adelante se tradujeron en que el joven Antonio
entrara como aprendiz en el taller de un reputado luthier o artesano de los
instrumentos de cuerda, Niccolò Amati. Sería éste quien apreciara la
extraordinaria capacidad de su aprendiz para la reparación y fabricación de
violines. Así, tras pasar por otros talleres, en 1680 Stradivari abrió su
propio negocio en Cremona. La época dorada de la luthería
cremonesa ha estado rodeada, durante mucho tiempo, de cierto halo de leyenda y
sus especiales circunstancias han sido presentadas como si de un mito se
tratara. Afortunadamente, recientes trabajos historiográficos, hechos desde una
perspectiva más realista, comienzan a colocar este hecho histórico en el lugar
que le corresponde. Como afirma R. G. Hargrave en su ensayo “The Amati method”,
el que Cremona emergiera como el más importante centro de la luthería de todos
los tiempos fue un accidente histórico y
geográfico. Este éxito es un fenómeno derivado de determinadas contingencias
acaecidas en un momento concreto de la Historia, así como la característica
división política del norte de Italia. Cómo, cuándo y dónde surge el primer
violín son cuestiones todavía sin resolver. Es cierto que el trabajo llevado a
cabo por determinados artesanos en distintos lugares, llevó al nacimiento del
violín en la forma que hoy lo conocemos. No se trata, por tanto, del invento de
un determinado luthier, como en ocasiones se ha pretendido. Así, pruebas de los
orígenes del violín pueden ser encontradas en diversos lugares de Europa: Allgäu,
Bohemia, Polonia y, en el norte de Italia, ciudades como Venecia, Brescia y
Cremona. De hecho, características de lo que será el violín pueden apreciarse
tanto en instrumentos como en iconografía anteriores a los primeros violines
cremoneses que han llegado hasta nuestros días. Aun así, toda evidencia de la
construcción de violines previa a los primeros ejemplares cremoneses que actualmente
se conservan permanece, a día de hoy, en la más absoluta oscuridad.
Desde el siglo IX, Venecia había
comenzado a sentar las bases de unas relaciones comerciales con países lejanos,
cuyo eje fundamental era el oro de países musulmanes. Los venecianos
suministraban madera, armas y esclavos a los países musulmanes a cambio de oro,
que luego empleaban en traer sedas y especias a través de Constantinopla.
Venecia asentó su supremacía económica en varios productos autóctonos, entre
los que destacaron la sal y el vidrio. Este establecimiento de Venecia como
potencia comercial a partir del S. X hace que el Valle del Po se convierta en
el centro vital del comercio de Europa. Una economía boyante que hace que
surjan grandes ciudades en esta zona, Milán, Turín, Génova, Bolonia, Venecia, y
un incipiente tejido industrial (armas, tejidos, manufacturas, etc.). Y es en
el corazón de esta Pianura Padana, este importante centro económico, donde se
asientan dos de las ciudades más relevantes en la historia de la luthería clásica:
Cremona y Brescia.
La explicación que J. Huber da en
su libro “The violin market” se refiere a aspectos económicos y no deja de ser
interesante. Brescia era un centro importante en lo que a la producción y
transformación del hierro se refiere y estaba influida por los intereses
comerciales de Venecia desde el S. XV. Alimentado por esta tradición metalúrgica,
tuvo lugar un rápido desarrollo de la industria armamentística, más de 200 fábricas
de armamento fueron creadas entre finales del S.XV y principios del S.XVI.
Estos talleres, con un contramaestre y cuatro o cinco oficiales, copaban la
mayor parte de la mano de obra de la ciudad. El desarrollo de los talleres de
luthería en la ciudad se vio marcado por este hecho, pudiéndose producir una
emigración hacia Cremona de aquellos que pretendían dedicarse a la luthería.
Pero vayamos con nuestro querido Antonio Stradivari, el
apogeo de la música barroca permitió al luthier italiano contar con recurrentes
encargos por parte de grandes intérpretes del violín. En muchas de estas piezas
aparecía siempre la inscripción Antonius Stradivarius Cremonensis anno…
(Antonio Stradivarius, Cremona, año…). A resultas de esa leyenda, el nombre
latinizado Stradivarius (recordar que el apellido era Stradivari) comenzaría a
ganar una notable fama en la escena musical de finales del s. XVII y comienzos
del XVIII. Stradivari no cambió nunca la ubicación de su taller, en el que daría
entrada a sus hijos Francesco y Omobono para que continuaran su trabajo. Cabe
destacar que el luthier lombardo siguió trabajando hasta una edad muy avanzada,
considerándose que el último violín en cuya fabricación participó el maestro
salió del taller en 1736, cuando Stradivari contaba ya con 92 años. Un año más
tarde, el inigualable artesano fallecía. Casi en el mismo momento, nacía el
mito de Stradivarius.
Las características de los
instrumentos fabricados en vida de Stradivari (en tanto los producidos con
posterioridad en su taller, aun siendo buenos, presentan un evidente declive)
pueden resumirse en una estructura más estilizada y en un barniz especial que
ha sido objeto de todo tipo de especulaciones. En realidad, el luthier entendió
que el violín emitía sonidos más penetrantes y agradables al oído cuando eran más
alargados.
No obstante, la mayoría de
especialistas ha restado importancia a la estructura de los instrumentos y ha
puesto el acento sobre las bondades de los materiales. De entrada, todavía no
se conoce con precisión cómo pudo un artesano del s. XVII conseguir una madera
tan densa. Se apunta a una posible incidencia climática en este fenómeno,
propiciando que los árboles fueran más densos para soportar bajas temperaturas.
Paralelamente, Stradivari dominaba notablemente el arte de envejecer la madera
para conseguir la mejor sonoridad.
Usando un escáner de tomografía
axial para captar más de mil imágenes de las "entrañas" de un violín
Stradivarius, científicos de la Universidad de Minnesota ¿han desentrañado? los
misterios del singular sonido del instrumento. El escáner de tomografía axial
permitió medir la densidad de la madera, el tamaño y forma, además del grosor
de cada elemento, y reveló las pequeñas grietas, agujeros hechos por gusanos y
otros defectos que dieron un sonido único a los instrumentos creados por el
luthier italiano Antonio Stradivari.
Como anécdota, hace poco, y de
forma incomprensible alguien dejó caer un “cello” Stradivarius de la colección
del Palacio Real de Madrid mientras se le estaba fotografiando, produciéndose
la rotura del mástil. Este instrumento formaba parte del Cuarteto Real,
considerado “el mejor grupo de instrumentos de cuarteto de cuerda del mundo“. Lo cierto es que calcular el valor de un
instrumento así es casi imposible, aunque según se comenta en algunos círculos
profesionales, en una subasta podría alcanzar hasta los 20 millones de euros
Este valor descomunal de los Stradivarius
es ya un clásico popular que ha llegado a eclipsar a cualquier otro fabricante
de instrumentos de cuerda de la historia. Aunque parezca increíble, todos los
grandes violines fueron fabricados por tres familias, los Amati, los Stradivari
y los Guarnieri, en un rincón de Cremona. Se cree que aún existen cerca de 800
Stradivarius, 250 Guarnieris y sólo 6 originales de Andrea Amati. Muchos son
tan famosos que llevan nombres especiales, como el Stradivarius “Dancla” 1710,
en el que el violinista Nathan Milstein ha lucido su virtuosismo; el “Parke”
1711, predilecto de Fritz Kreisler, y el “Delfín” 1714, tocado por el incomparable
Jascha Heifetz. Salvo algunos grandes violines que desaparecieron en guerras y
revoluciones, casi todos se conocen.
Hasta mediado el siglo XVI
Cremona gozó de la fama que le conferían sus espléndidos Palacios y su catedral
del siglo XII; pero en los tres siglos siguientes obtuvo más renombre por los
8.000 instrumentos que construyeron sus artesanos. El violín de Cremona es la
perfección misma. Las catedrales góticas y los relojes finos, son obra de
muchos hombres; el violín es creación de uno solo. Deben tocarlo y acariciarlo
dedos capaces de arrancarle sonidos que evoquen la voz humana con la lengua del
espíritu. Es un triunfo de la física, la química, las matemáticas y aquella
pasión barroca que se abrió paso en el renacimiento clásico como síntesis del
intelecto y la emoción.
Los estudiosos mantenían que el
violín derivaba de la viola, pero nadie ha encontrado el eslabón perdido. No
hubo modelos experimentales. Fueron perfectos desde su principio. Amati
construyó probablemente los primeros alrededor de 1540 y en diez años se
extendieron por Europa.
Desde que Claudio Monteverdi, padre
de la ópera y también cremonés, escribiera música para el nuevo instrumento, éste
ha reinado en la composición occidental. Constituye el cimiento de la sinfonía;
da el más importante colorido tonal y, a menudo, la melodía. Básicamente es un
cuerpo hueco de 70 a 90 piezas y, en conjunto, no más de 280 gramos; no
obstante, cada ejemplar es único. El sonido dulce y aterciopelado de un
Stradivarius difiere del Guarnieri dal Gesú, que es sensual y terso. Algunos
expertos hasta afirman poder percibir la diferencia entre dos Stradivarius y a
la vez reconocer las peculiaridades que los distinguen de otros.
Los primeros Amati lucían una voz
intensa y rica. Los elementos principales eran la caja de resonancia, combada
en la parte superior, cuatro cuerdas templadas a intervalos de una quinta, un
puente de arco elevado y un diapasón que, por carecer de trastes, permite y
obliga al ejecutante a crear los tonos. No había, sin embargo, un plan
definido. Amati y los que le siguieron emplearon la vista y el instinto no
menos que el cincel.
Cuando Andrea Amati comenzó a
fabricar violines, Miguel Ángel y Tiziano eran ya ancianos y el renacimiento
alcanzaba su apogeo. Andrea y sus hijos Antonio y Girolamo crearon muchos
bellos instrumentos que aún se tocan. Con todo, el hijo de Girolamo, Niccolo,
los aventajó en prestigio. Sus instrumentos son increíbles y producen sonidos
de una finura exquisita, además también destacó por su habilidad para enseñar
el dificultoso arte de fabricar violines, confió sus secretos relativos al
barniz y la madera a dos aprendices que vivían en la misma manzana; Antonio
Stradivari, considerado ahora el luthier por antonomasia, y Andrea Guarnieri.
La clave de su oficio era la paciencia, pues a veces era necesario sazonar la
madera durante diez años.
De los componentes del violín, el
más enigmático es el barniz, que preserva la madera y da al instrumento su
belleza y su timbre de sonoridad propio. Cabe comparar el tono del Stradivarius
al del oboe, a diferencia del Guarnieri dal Gesú, cuyo sonido se parece más al
del corno francés. Y es que cada fabricante empleaba un barniz distinto. Se
cuenta que Stradivari usaba, entre otros ingredientes, la llamada sangre de
dragón, sustancia gomosa y roja obtenida del fruto de una palmera malaya que
Marco Polo trajo del Oriente. Pero, ¿cuánto barniz aplicaba y en qué forma? ¿Mezclaba
los ingredientes fríos, tibios o calientes? Estos secretos murieron con él.
Posteriormente sustituyeron el
aceite por el alcohol para que el barniz secara más rápido. Retornando a los métodos
cremoneses, algunos trabajan hoy sin apuro en un clima seco, templado, pues
saben que un gran violín es producto, por una parte, del arte y el espíritu del
artífice, y del tiempo, por otra. Acaso dentro de dos siglos algunos de sus
instrumentos suenen como los Amati, Stradivarius y Guarnieri, pero aun entonces
los violinistas seguirán ejecutando en esas maravillas de Cremona y las
considerarán la obra más perfecta del hombre.
Se han escrito numerosas hipótesis
sobre la razón de la perfección del sonido Stradivarius. El barniz mágico. La
teoría más popular se basa en el uso de un barniz mágico cuya fórmula se habría
perdido tras la muerte del artesano. Cuenta la leyenda que la escribió en una página
de la Biblia familiar, que fue destruida por uno de sus descendientes para que
el secreto no cayera en manos de extraños. Sin embargo, el Dr. Colin Gough,
investigador de la Universidad de Birmingham del Reino Unido, en un artículo
titulado “Ciencia y Stradivarius” descarta la existencia de un secreto en la
composición del barniz.
El lavado de la madera. La
posibilidad de que la madera tuviera un cuidadoso y largo proceso previo de
lavado y secado (hasta 60 ó 70 años) ha alimentado algunas teorías, más tarde
rechazadas.
El árbol en el río. Esta historia
cuenta que el mismo Stradivari encontró un árbol dentro de un río de cuyo
tronco de este árbol creó algunos de sus más renombrados instrumentos. Esta
teoría se encuentra justificada a través del concepto de vibración que
adquieren los materiales con el tiempo. Se dice que la propia madera adquirió
la vibración del río, lo que le da un sonido único e irrepetible.
Los barcos hundidos. Una poética
leyenda que afirma que Stradivarius extraía sus materiales de la madera de los
barcos naufragados.
El insecticida. Las termitas y la
carcoma eran un peligro constante e implacable en la época. El uso de unos
polvos insecticidas desconocidos habría resultado ser el inesperado causante de
su bello sonido.
El Dr. Joseph Nagyvary, un químico
húngaro que es catedrático en la Universidad de Texas, observó los terribles
efectos de las termitas sobre muebles e instrumentos musicales en el Norte de
Italia, mientras que los Stradivarius no solían sufrir estos daños. Ello le
llevó a la búsqueda de las posibles sustancias insecticidas usadas en el pasado
con efectos acústicos, lo que le condujo a descubrir el bórax, insecticida y
endurecedor de la madera, que produce un sonido más brillante; fungicidas, como
la resina gomosa de los árboles frutales y polvo de vidrio triturado, usado
como antitermita. Para Nagyvary, el secreto radica en unos violines
perfectamente construidos, usando maderas con un tratamiento previo prolongado
de remojo que facilitaba la apertura de sus poros y, de forma fundamental, en
el tratamiento final de la madera con una mezcla equilibrada y adecuada de las
tres sustancias citadas. El Doctor Nagyvary está reproduciendo estos
procedimientos para fabricar violines y, como prueba de su acierto, alega que
en diversas audiciones realizadas por especialistas y virtuosos, éstos no han
logrado distinguir entre un Stradivarius y un violín Nagyvary.
Sin embargo esta es, quizá, la
teoría más consistente hasta el momento. El
cambio climático. Los científicos Lloyd Burckle, de la Universidad de
Columbia y Henri Grissino-Mayer, de la Universidad de Tennessee, han propuesto
una novedosa explicación para comprender por qué los famosos violines
Stradivarius, así como algunos otros construidos a finales del siglo XVII y
principios del XVIII, son superiores en cuanto a sonido. Para estos dos
investigadores, podría explicarse teniendo en cuenta el clima que imperaba en
Europa y quizá en buena parte del mundo entre los años 1645 y 1715. Conocida
como el Mínimo de Maunder, esta era se caracterizó por una notable escasez de
manchas solares y por una reducción de la actividad de nuestra estrella. Ello
propició un considerable declive en las temperaturas que ha sido bautizado como
“Pequeña Edad del Hielo”, un período de frío intenso que afectó sobre todo a
Europa Occidental. Los largos inviernos y fríos veranos durante este período de
70 años produjeron madera de lento y regular crecimiento, con anillos estrechos
en los troncos de los árboles de los bosques europeos, propiedades muy
deseables para la producción de instrumentos sonoros de gran calidad. Stradivari
nació precisamente un año antes del comienzo del Mínimo de Maunder. Él y otros
fabricantes utilizaron la única madera disponible, de los árboles que crecieron
durante esa era. Burckle y Grissino-Mayer sugieren que la existencia de anillos
estrechos en la madera no sólo hacía más fuertes los violines, sino que además
incrementaba la densidad de la madera empleada.
Actualmente no existen las
condiciones climáticas con las temperaturas que se produjeron en aquella época,
y por lo tanto, la madera que emplean los mejores constructores de violines no
posee las mismas características. Recientemente, un “supuesto estudio” vino a
demostrar que 21 violinistas profesionales no distinguen el sonido de un
Stradivarius del de uno nuevo de fábrica de alta gama y que incluso preferían
el sonido de los nuevos al de los antiguos. Sin embargo, no se sabe que ninguno
de los 650 ejemplares que quedan actualmente hayan bajado su precio siquiera un
ápice.
En un artículo publicado en
expasión.mx del año 2011, (Steve Jobs todavía seguía con vida) se decía: “Steve Jobs no tolera fracasos. Poco
tiempo después del evento de lanzamiento, congregó al equipo de MobileMe, se
reunieron en el auditorio Town Hall en el Edificio 4 del campus de Apple, el
lugar que la compañía usa para develar productos de manera íntima para
periodistas. De acuerdo con un participante de esta reunión, Jobs entró vestido
con su característico cuello de tortuga negro y pantalón de mezclilla, con sus
manos juntas, y les lanzó esta simple pregunta: "¿Alguien me puede decir
que se supone que hace MobileMe?" Después de haber recibido una respuesta
satisfactoria, continuó, "¿Entonces por qué demonios no hace eso?".
Durante la siguiente media hora,
Jobs regañó al grupo. "Han manchado la reputación de Apple", les
dijo. "Deberían odiarse por haberse decepcionado entre todos". Esta
humillación pública enojó de manera particular a Jobs. Walt Mossberg, un
columnista con mucha influencia del Wall Street Journal, criticó a MobileMe.
"Mossberg, nuestro amigo, ya no está escribiendo cosas positivas acerca de
nosotros", dijo Jobs. En el acto, nombró a un nuevo ejecutivo para llevar
el grupo.
El manejo de Jobs con el
descalabro de MobileMe ofrece un raro vistazo a cómo Apple funciona realmente.
Para la legión de admiradores de Apple, la compañía es como la versión tecnológica
de la fábrica de Wonka, un lugar enigmático y encantado que produce artículos
maravillosos de los que todos quieren tener siempre más. Esa caracterización es
real, pero Apple también es un lugar brutal y sin misericordia, donde la
rendición de cuentas se ejecuta de manera estricta, las decisiones son ágiles,
y la comunicación se articula claramente desde la cima (después de este capítulo
de Jobs, la mayor parte del equipo de MobileMe se desbandó, y aquellos que
quedaron, con el tiempo, convirtieron a MobileMe en el servicio que exigía
Jobs).
Esta cultura corporativa sin
piedad de Apple, sólo es una parte del misterio que virtualmente a todos los
ejecutivos de negocios del mundo les gustaría entender: ¿Cómo lo hace Apple? ¿Cómo
una compañía con más de 50,000 empleados y una ganancia anual aproximada de
100,000 millones de dólares crece 60% al año? ¿Cómo logra conseguir un éxito
tras éxito? Estas son preguntas que Apple no tiene intención de contestar. En
enero pasado, (este artículo es del 2011, actualmente la compañía está valorada
en 360.000M de dólares, si, la cifra está
bien escrita) cuando un analista de Wall Street le preguntó a Tim Cook,
director de operaciones de bajo perfil de Apple, qué tan lejos se proyecta la
compañía a largo plazo, Cook se salió por una tangente muy artística. "Bueno, es parte de la magia de Apple",
dijo. "Y no quiero que nadie conozca nuestra magia simplemente porque no
quiero que nadie la copie".
Y sólo porque un mago no quiera
revelar sus trucos, no significa que sea imposible descubrirlos. Fortune ha
llevado a cabo docenas de entrevistas durante muchos meses con antiguos
empleados de Apple y otras personas en la órbita de Apple para tratar de
explicar el fenómeno de la vida dentro de Apple. Muy pocos accedieron a hablar
y dejar constancia de sus palabras; el miedo de un castigo ha persistido por
muchos años. Una vez que empiezan a hablar, los antiguos militantes de Apple
dan una imagen de la compañía que en repetidas ocasiones llega a convenciones
corporativas modernas de una manera que parece que se comporta más como una joven compañía de vanguardia, que
como el coloso de productos electrónicos de consumo que realmente es.
Ya sea que las formas de la compañía
Apple sean sustentables o el resultado de la simple voluntad de Steve Jobs, es
la gran interrogante a la hora de explicar cómo funciona Apple. Cada conversación
con gente de adentro acerca de Apple, aunque inicialmente el tema no sea Jobs,
con el tiempo se acerca un poco a él. El proceso
creativo en Apple es uno en el cual se prepara constantemente a alguien, ya
sea el jefe de alguien, el jefe del jefe de alguien, o uno mismo, para una presentación
a Jobs. Él es el dictador corporativo que toma cada una de las decisiones
cruciales, así como otras millones de pequeñas decisiones aparentemente sin
mucha trascendencia, desde el diseño de los camiones de servicio que llevan a
los empleados de y hacia San Francisco, hasta qué comida se servirá en la
cafetería.
Pero así como Jobs supervisa todo
lo que sucede en la compañía, sigue al pendiente de que las cosas van a ser muy
diferentes cuando él no esté en la cima. Actualmente Jobs está en su tercera
ausencia médica en siete años (sobrevivió a una forma muy extraña de cáncer en
el páncreas y después recibió un trasplante de hígado) su ausencia ha aumentado
la fascinación hacia él. Jobs aún está involucrado de manera muy fuerte en
Apple, por supuesto. Él en persona se hizo cargo del reciente Locationgate, por
ejemplo, dando entrevistas a muchos medios de noticias para responder las
acusaciones de que Apple estaba guardando registro de la ubicación de los
usuarios de iPhone. En un nivel más estratégico, en estos días él se ha
concentrado especialmente en institucionalizar la manera de hacer negocios. Su
misión: convertir las características que la gente asocia de manera más cercana
con Jobs a procesos que puedan asegurar la excelencia de Apple hasta un futuro
lejano.
Rendición de cuentas desde Jobs
hacia abajo
Tan exaltado está Steve Jobs que
muchas veces se le compara, por lo menos de manera metafórica, con Jesucristo
(muestra A: el revelador libro de Alan Deutschman de hace 11 años, The Second
Coming of Steve Jobs). Siempre fiel a esta forma, el pastor del rebaño de Apple
muchas veces da enseñanzas en parábolas. Muchas de estas lecciones podría
llamarse "La Diferencia Entre el Conserje y el Vicepresidente", y es
un sermón que Jobs entrega cada vez que un ejecutivo llega al nivel de
vicepresidente. Jobs se imagina que su basurero no se limpia de manera
constante en su oficina, y cuando le pregunta al conserje por qué, le da la
siguiente excusa: se han cambiado los seguros y el conserje no tiene la llave.
Esta es una excusa aceptable viniendo de alguien que vacía basureros para
ganarse la vida. El conserje puede explicar por qué algo salió mal. Los
ejecutivos no pueden. "Cuando eres conserje", Jobs ha dicho de manera
repetida a todos los vicepresidentes entrantes, "las razones
importan". Continúa: "En algún punto entre el conserje y el
presidente ejecutivo, las razones dejan de importar". Ese
"Rubicon", ha dicho, "se ha sondeado cuando te conviertes en
vicepresidente" (Apple tiene alrededor de 70 vicepresidentes de más de
25,000 empleados que no son de tiendas).
Jobs adoctrina una cultura de
responsabilidad con una serie de juntas semanales que son el metrónomo que ajusta el ritmo para toda la compañía. Los lunes se reúne con
el equipo de gerentes ejecutivos para discutir los nuevos resultados y
estrategias, así como para revisar casi todos los proyectos importantes de la
compañía. Los miércoles tiene una reunión con la gente de mercadotecnia y
comunicación. La simplicidad da origen a
la claridad, como el mismo Jobs ha explicado en una entrevista a Fortune en
2008. "Todos los lunes repasamos todo el negocio", dijo. "Le
echamos un vistazo a cada uno de los productos en desarrollo. Entonces se monta
una agenda. El 80% está igual que la semana pasada, y lo revisamos cada semana.
No tenemos muchos procesos en Apple, pero eso es una de las pocas cosas que
hacemos para que todos sepamos en qué canal estamos". Es una cosa muy
especial cuando un líder describe el proceso, es otra cosa muy diferente cuando
las tropas parlotean acerca del impacto que tiene en ellas. "Desde el
punto de vista del diseño, que a cada uno de los diseñadores de nivel junior se
les dé retroalimentación directa a nivel ejecutivo es mortal", dice Andrew
Borovsky, ex diseñador de Apple que ahora opera 80/20, una tienda de diseño en
Nueva York. "De manera constante, o te dan retroalimentación positiva o te
dicen que dejes de hacer tonterías".
Este pensamiento de rendición de
cuentas se extiende a toda la jerarquía. En Apple no hay ninguna confusión acerca
de quién es responsable de qué. En el lenguaje interno de Apple hasta hay un
nombre para ello, el "IDR", o el Individuo Directamente Responsable.
Muchas veces el nombre del IDR aparece en la orden del día, así que todo el
mundo sabe quién es responsable. "Una reunión efectiva en Apple tiene una
lista de acción", dice un antiguo empleado. "A cada punto de acción
viene el nombre del IDR". Una frase muy común que se escucha en Apple
cuando alguien está tratando de aprender los contactos adecuados para un
proyecto es: "¿Quién es el IDR de eso?".
El centro de Apple: Quién hace qué
La simplicidad también es clave en la estructura organizacional de Apple. El organigrama es engañosamente honesto, sin líneas punteadas o
las responsabilidades en matriz, que son tan populares en cualquier otro punto
del mundo corporativo. No hay ningún tipo de comités en Apple, el concepto de
gerentes generales realmente no se admite, y sólo una persona, el director
financiero, tiene un 'P&L', o responsable por los costos y gastos que
llevan hacia ganancias o pérdidas. Es un ejemplo radical del curso tan distinto
de Apple: la mayoría de las compañías ven al P&L como la prueba máxima de
la rendición de cuentas de un gerente, Apple ignora totalmente esta máxima y
etiquetan al P&L como una distracción que solamente necesita considerar el
jefe de finanzas. El resultado es una estructura de comando y control, donde las ideas se comparten en la cima. Jobs
muchas veces contrasta el enfoque de Apple con el de la competencia. Sony, ha
dicho Jobs, tenía muchas divisiones para crear el iPod. Apple, en cambio, tiene
las funciones. "No es la sinergia lo que la hace funcionar", un
observador parafrasea la explicación de Jobs de la estrategia del enfoque de
Apple. "Y es que son un equipo
unificado".
El resultado para Apple es la
habilidad de moverse en una sola pieza y
de manera ágil, a pesar de su trabajo. "La corrección constante del
curso de acción" es cómo describe uno de los antiguos ejecutivos el
enfoque. "Si el equipo ejecutivo decide cambiar la dirección, se hace de
manera instantánea", comenta el ex empleado de Apple. "Todo el mundo
cree que es como una estrategia magna. Pero no lo es". Por ejemplo, se
sabe que la gerencia de Apple cambia su lista de precios 48 horas antes del
lanzamiento de un producto. Cuando se les escapa una idea aparentemente obvia,
como no anticipar la necesidad de una tienda de aplicaciones para satisfacer a
terceros desarrolladores que quieran crear programas para el iPhone, entonces
cambia rápido de velocidad para aprovechar esta oportunidad.
Una de las fortalezas más grandes
de Apple es su habilidad para concentrarse
en muy pocas cosas a la vez, una característica empresarial muy difícil de
imaginar en una corporación con un valor de mercado de 320,000 millones de dólares.
Decir "no" en Apple es tan importante como decir "sí".
"Una y otra vez Steve nos habla del poder de escoger las cosas que no
haces", dice uno de los ejecutivos retirados. ¿Obvio? Tal vez. Aunque sea,
muy pocas compañías del tamaño de Apple, y mucho menos de cualquier otro tamaño,
son capaces de concentrarse tan bien y por tanto tiempo.
El mismo Jobs es el pegamento que
mantiene junto a este enfoque tan único. Aun así, sus métodos han producido una
organización que refleja sus pensamientos cuando, y esto es muy importante,
Jobs no está involucrado de manera específica. Comenta un antiguo empleado:
"le pueden preguntar a cualquier persona en la compañía qué es lo que
Steve quiere y les van a dar una respuesta, aún si el 90% de ellos nunca lo han
conocido".
La élite de Apple: los 100
principales
Existe un pequeño grupo en Apple
que ciertamente conoce a Steve Jobs. Se llaman los Principales y cada año o por
ahí, Jobs se junta con los elegidos para una sesión de estrategia intensa de
tres días en una ubicación proverbialmente segura y secreta. Todo aquello que
rodea a esta reunión de los 100 Principales, se mantiene en un secreto tal como
su misma existencia. A aquellos a los que se les invita, se les exhorta a no
asentar la reunión en sus calendarios. No se comenta acerca de su participación,
ni siquiera de manera interna. A los asistentes no se les permite conducir
hacia la reunión. Tienen que ir autobuses que parten del cuartel general de
Apple en Cupertino, California, a lugares como el suntuoso Chaminade Resort
& Spa en Santa Cruz, California, el cual satisface dos de los
requerimientos de Jobs: buena comida y sin campo de golf. Apple toma medidas
extremas como revisar que no haya micrófonos escondidos en las salas de juntas.
Esta reunión es una herramienta
gerencial importante para Jobs. Él y sus tenientes en jefe la usan para
informar a un grupo con influencia suprema acerca de hacia dónde se dirige
Apple. Este evento montado de manera tan elaborada, también le da la
oportunidad a Jobs de compartir su visión con la siguiente generación de líderes
de Apple. La reunión de los 100 Principales es parte de esquema estratégico,
parte de un ejercicio de construcción de legado.
Por lo general, Jobs da un
arranque de manera personal. Cada sesión está armada de manera muy cuidadosa
como los debuts públicos de producto, por los cuales el presidente ejecutivo es
tan famoso. Para los presentes, las opciones de carrera son tan altas, que la
presión puede dañar los nervios. "La reunión de los 100 Principales fue
una experiencia horrorosa para 10 o más personas", recuerda un antiguo
vicepresidente que experimentó el escenario hace unos años.
"Para los otros 90 fueron
los mejores días de su vida". Jobs a veces aprovecha esta ocasión para
revelar iniciativas importantes. "Yo estuve en la reunión de los 100
Principales cuando Steve nos enseñó el iPod", comenta Mike Janes, quien
trabajó en Apple de 1998 a 2003 y aún tiene contacto con los ejecutivos de
Apple. "Aparte de este pequeño grupo, nadie sabía nada más de él".
Ser elegido para los 100
Principales es como ser ungido por Jobs. Un honor que no necesariamente se basa
en rango. Jobs hizo una referencia al grupo, más no al cónclave, en una
entrevista para Fortune hace muchos años. "Mi trabajo consiste en
colaborar con algo así como las 100 personas principales", dijo. "Eso
no quiere decir que todos sean vicepresidentes. Muchos de ellos son individuos
que contribuyen de manera clave. Entonces, cuando una buena idea llega... parte
de mi trabajo es moverla y... hacer que las ideas comiencen a moverse en este
grupo de 100 personas". "Si tuviera que recrear la compañía, sólo a
estas 100 personas se las llevaría con él".
De acuerdo con los caprichos de
Jobs, los asistentes pueden excluirse de un año al siguiente, y ser omitido de
este club tan exclusivo es humillante. Para aquellos que se quedan en
Cupertino, el 'radio pasillo' comienza tan pronto como los elegidos parten.
Todavía una compañía joven Apple ahora tiene 35 años, una
compañía sumamente madura para los estándares de Silicon Valley, y ya hay una
atmósfera adulta en el cuartel general: ya no hay gente que use bermudas ni
sandalias o cubículos decorados animosamente. Este ambiente es opuesto a la
jocosidad de Google, con la política de 'vete al trabajo en pijamas y cafeterías
de bufet'. En Apple, literalmente no hay comidas gratis, aunque las comidas
tienen subsidio y son generalmente buenas.
Apple arma equipos pequeños para
los proyectos clave. A saber: sólo dos ingenieros escribieron el código para
convertir el buscador Safari de Apple para el iPad, una tarea titánica. En
2010, en una entrevista en una conferencia de tecnología, Jobs verbalizó la
mentalidad de Apple de hacer más con menos. "Y en la manera que hemos
tenido éxito es eligiendo con qué caballos queremos cabalgar de manera
cuidadosa". Hoy, con 66,000 millones de dólares en el banco, nada podría
estar más alejado de la verdad, aun así Apple se sigue comportando como una
empresa pujante con escasos recursos.
Más informantes de Apple comentan
que la noción de recursos escasos tiene menos relación con el dinero que con
encontrar al personal suficiente para llevar a cabo tareas cruciales. Una vez
que Apple hace un movimiento, gasta lo que sea necesario.
Aprender a trabajar en Apple toma
tiempo. Para hacer eco de su famosísima campaña de publicidad, Apple 'piensa diferente' en cuanto a
negocios. Muchas veces no sólo ignora las nociones tradicionales de
oportunidades de negocio. Un ejecutivo que ha trabajo tanto en Apple como en
Microsoft, describe las diferencias de esta manera: "Microsoft trata de encontrar nichos de ganancias ignoradas y luego
descubre qué hacer. Apple es todo lo contrario: piensa en grandes productos y
luego los vende".
La especialización es la norma en
Apple, y como resultado, los empleados de esta compañía no se exponen a
funciones fuera de su área de experiencia. Por ejemplo, Jennifer Bailey,
ejecutiva a cargo de la tienda en línea de Apple, no tiene ningún tipo de
autoridad sobre las fotografías que se muestran en el sitio. Las imágenes
fotográficas se llevan a nivel compañía por el departamento de diseño gráfico
de Apple.
Jobs ve esta especialización como
un proceso de tener a los mejores empleados posibles en cada uno de los roles,
y carece de paciencia al tratar de formar gerentes por el simple hecho de
llevar a cabo tareas gerenciales. En lugar de eso, se invita a los talentos
ascendentes a asistir a reuniones de equipos ejecutivos como invitados para
exponerlos al proceso de toma de decisiones. Es el polo opuesto de la noción de
crear ejecutivos bien cimentados tipo General Electric.
Tal rigidez da la impresión de
que Apple es un lugar imposible para trabajar; sin embargo, los reclutadores
dicen que la rotación de empleados en Apple es cada vez más bajo. "Es un
lugar muy alegre, ya que tiene creyentes de verdad", dice un cazatalentos
que ha trabajado de manera extensiva con Apple para contratar ingenieros.
Muchos de los empleados técnicos de Apple habían soñado con trabajar ahí desde
que compraron su primer producto Mac, cuando eran niños. En resumen, es un
ambiente que no permite mimos. "La actitud de Apple es: ‘tienes el
privilegio de trabajar para la compañía que produce los mejores productos del
mundo'", comenta uno de los antiguos ejecutivos de manejo de productos.
Conoce a las estrellas de Apple
Durante muchos años, Steve Jobs
no tuvo ningún interés en el departamento de recursos humanos de Apple.
Entonces, hace tres años, justo antes de su segunda ausencia médica, contrató a
Joel Podolny, decano de la Escuela de Negocios de Yale, para ser líder de una
institución llamada Apple University. Cuando se unió a Apple, de manera típica,
desapareció de vista. Nadie pareció darse cuenta cuando fue nombrado
vicepresidente de recursos humanos un par de años después.
Resulta que Podolny había estado
muy ocupado desarrollando un proyecto que se relaciona directamente con el
sensible tema de la vida en Apple después de Jobs. Por indicaciones del CEO,
Podolny contrató a un equipo de profesores de negocios, incluyendo al
reconocido veterano de Harvard y biógrafo de Andy Grove, Richard Tedlow. Este
grupo de 'cerebritos' está escribiendo una serie de casos de estudio internos
acerca de las decisiones más significativas en la historia reciente de Apple.
Los ejecutivos más importantes, incluyendo a Tim Cook y Ron Johnson, enseñan
estos casos, que incluyen materias como la decisión de consolidar la
manufactura de iPhone en una sola fábrica en China y el establecimiento de las
tiendas Apple. El objetivo es exponer a la siguiente generación de gerentes al
proceso de pensamiento del equipo ejecutivo.
Después de todo esto surge la
pregunta acerca de si Jobs ha preparado a Apple de manera adecuada para el día
en que él ya no esté presente. Es una pregunta imposible de responder. De
acuerdo con una persona que conoce a Jobs, él reconoce sus poderes
dictatoriales pero insiste en que no es el único que puede ejecutarlos.
"Los organismos mono-celulares no son interesantes", comentó esta
persona. "Apple es un organismo multicelular complejo".
Aquellos que creen que Apple no
podrá sobrevivir a la salida de Jobs -que son muchos- llamarían a esto
pensamiento positivo. Apple puede ser un organismo multicelular, pero su fuente
de vida es Jobs. El mismo Jobs cree que ha puesto a Apple en un curso de
supervivencia para su ausencia. Creó una
cultura que, aunque no sea particularmente alegre, ha internalizado sus modos.
Jobs aún asegura que todas sus enseñanzas están siendo recolectadas, curadas y
preservadas de manera que futuras generaciones de líderes de Apple puedan
consultarlas e interpretarlas. Esto es
todo lo que un mesías podría pedir.” (Fin del artículo). Actualmente y
después de fallecer Steve Jobs, la compañía Apple sigue subiendo en su cotización
y es ya, la compañía más valorada del mundo.
¿Por qué he incidido en
referencias históricas en los párrafos anteriores? lo escrito lo he recogido de
diferentes fuentes, post de blogs especializados, Wikipedia, conversaciones con
amig@s violinistas, nada que no se sepa ya de este magnífico instrumento y del Sig. Stradivari o de Mr. Jobs. No solo para ponerle en contexto, que también. Así es
todo más claro. Tanto en el producto “Stradivarius” como en “Apple”, ha
existido la figura de una persona que ha entroncado y vertebrado una solución a
un contexto con realidad de mercado y de demanda, bien hecha o bien inventada, diferente al resto de soluciones que existían
en el mercado en ese tiempo y en ese momento.
El primero, Antonio Stradivari, desde la
excelencia de re-inventar un producto casi nuevo, y me explico: los
antecesores del violín pueden seguirse casi hasta los principios de la
civilización, con instrumentos como el ravanastron, de la India, de cerca de
5000 años antes de Cristo, o el rabab (o rebab) de probable doble origen:
Persia y África del Norte. Resulta difícil tratar de armar el rompecabezas de
la historia del violín con piezas tan diferentes; igualmente compleja es la
tarea de asimilar a esta historia la manera como la migración desde tan
diversas fuentes llevó a la evolución del instrumento hasta su forma
definitiva, en la que se fueron integrando componentes y técnicas de ejecución
que incluyeron el uso del arco, elemento también de origen incierto. Podría
extenderme más, y hablarle de la vielle y la rotta, instrumentos medievales
basados en el diseño de la cítara, con modificaciones necesarias para su
ejecución con arco, como la incorporación del diapasón, tabla usada para el
apoyo de los dedos por encima de la caja de resonancia del instrumento, sin
embargo, lo importante es que a pesar de que hubieran existido otros instrumentos
más o menos cercanos, el nacimiento del violín responde a una demanda de, por y
para músicos europeos, con un sistema compositivo e interpretativo muy
determinado y específico. Realmente si tuviéramos que ser más exactos en quien
lo consolidó como instrumento principal en cualquier orquesta, se lo debemos a
lo sucedido en esa región Italiana, a la que he hecho referencia anteriormente.
Un ejemplo, el violín más antiguo de cuatro cuerdas conocido tiene fabricación
certificada por Andrea Amati y fecha
de 1555. Gracias a las estrechas
relaciones políticas entre Francia y el norte de Italia, hacia 1560, el rey
Carlos IX de Francia hizo una orden especial de treinta y ocho instrumentos a
la familia Amati, que incluyó veinticuatro violines, seis violas y ocho chelos.
Con Andrea Amati y la ciudad de
Cremona, en el epicentro de tal demanda, quédese con ese apellido y esa ciudad,
se consolida una industria en esa zona del norte de Italia. Y como hemos leído
no fue de la noche a la mañana, pero en cualquier caso la realidad nos dice
que, si no fue por generación espontánea, fue la presión cultural ejercida por
un grupo humano la que acabó construyendo una pieza de madera con unas cuerdas
que al ser frotadas producían un sonido ligado a las necesidades artístico musicales
de una época. En cuyo desarrollo como
instrumento mucho hay de la inventiva de Andrea Amati y de los luthier de esa
zona de aquella época.
A partir de aquí, ¿Qué hizo
Antonio Stradivari? Unir la
funcionalidad (en este caso musical) que requería ese producto, la tecnología
necesaria para llevarlo a su última finalidad (excelencia sonora) y la belleza
del mismo para proponer al mercado una perfección jamás vista y oída hasta la
fecha. Y subrayo estos dos verbos, ver y oír, al que añadiría “tocar”, ese sentido
que permite percibir cualidades de los objetos y medios como la presión,
temperatura, aspereza, suavidad, dureza… porque todo se tuvo en cuenta, no se
puede explicar de otra manera. Y ya tenemos casi todos los sentidos y el
sentido de su estrategia comercial.
Y el segundo, Steve Jobs, desde aquellos que tienen
visión. O lo que es lo mismo, los que
saben ver, escuchar su tiempo y proponer sin miedo. Think Different (en
español, Piensa diferente) es el eslogan publicitario creado por Apple Computer
en 1997 por la oficina de Los Ángeles de la agencia publicitaria
TBWA\Chiat\Day. Fue utilizado en un famoso anuncio de televisión y en varias
publicidades impresas de productos de Apple. Think different, resume la actitud
y la fuerza en cierta manera del espíritu de la innovación. La versión de un
minuto de duración mostraba vídeos en blanco y negro de los siguientes
personajes históricos, en orden de aparición: Albert Einstein, Bob Dylan,
Martin Luther King, Richard Branson, John Lennon (con Yōko Ono), Richard
Buckminster Fuller, Thomas Edison, Muhammad Ali, Ted Turner, Maria Callas,
Mahatma Gandhi, Amelia Earhart, Alfred Hitchcock, Martha Graham, Jim Henson
(con Kermit the Frog), Frank Lloyd Wright y Pablo Picasso.
Y la traducción
entera de la pieza publicitaria es tal y como sigue:
“Esto es para los locos. Los
inadaptados. Los rebeldes. Los alborotadores. Las clavijas redondas en agujeros
cuadrados. Los que ven las cosas de otra manera.
No son aficionados a las reglas y
no tienen ningún respeto por lo establecido. Puedes alabarlos, puedes no estar
de acuerdo con ellos, puedes citarlos, puedes no creer en ellos, glorificarlos o
vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos. Porque
ellos cambian las cosas.
Ellos inventan. Ellos imaginan.
Ellos curan. Ellos exploran. Ellos crean. Ellos inspiran. Ellos impulsan la
humanidad hacia delante.
Quizás tienen que estar locos. ¿Cómo
si no puedes enfrentarte a un lienzo vacío y ver una obra de arte? ¿O sentarte
en silencio y escuchar una canción que nunca ha sido escrita? ¿O contemplar un
planeta rojo y ver un laboratorio sobre ruedas?
Mientras algunos les ven como los
locos, nosotros vemos genios.
Porque la gente que está lo
suficientemente loca como para pensar que pueden cambiar el mundo, son los que
lo hacen.”
No deja de ser algo que va más
allá de un anuncio comercial, es una afirmación que recoge una forma de mirar a
la realidad sin miedo. Situándose en el extrarradio de la “normalidad”. Sin
olvidar que es lo que es. Es decir, es el comercial de una compañía, no es la
afirmación de un filósofo, pensador, músico, escritor o deportista. Pero tal
afirmación resume el ejercicio de la innovación, y de las maneras necesarias de
gestionar y pensar las “empresas” de nuestro tiempo. Y voy más allá, pensar
diferente es una condición inherente y obligada para saber estar y convivir en
nuestros días. Pero este “pensar
diferente” no viene solo, debe ir acompañado de aquel contexto que haga posible
que se piense diferente, que se respete la diferencia, la disonancia y que se
aprecie al otr@, o mejor dicho a “la otredad”. Aquellos que van a dotar de
sentido el conocimiento adquirido. Las personas que conforman el equipo, la
empresa, la organización. Lo primero sin lo segundo y sin lo tercero no tiene
sentido, no es plausible, sería un brindis al sol.
La fuerza de la búsqueda de la
excelencia en lo funcional, tanto en un violín Stradivarius como en un iPhone
es paralela, o mejor dicho análoga. Con el primero, la excelencia de un “artefacto”
para producir un sonido de una calidad indiscutible y con una belleza exterior
evidente. En las fronteras de lo sencillo, más allá hubiera sido un exceso estético
parecido a lo acontecido con el clavicordio. Un exceso en su decoración estética
desligada de su funcionalidad principal, la producción de sonido. Y en el
segundo caso, el iPhone es un Instrumento de nuestra época. Donde se suman el Talento, en su ruptura con el resto de
competidores, la inteligencia por haber sido capaces de sumar valor a partir de
diferentes miradas, tecnología, arte, diseño, materiales… y la belleza, como
plasmación de una realidad estética contemporánea. La tecnología y la
belleza cuando se suman, siempre van unidas hacia el éxito. La devoción
desmedida de los usuarios para con los productos Apple es más de lo esperado
desde un público objetivo, target al uso desde el punto de vista de marketing.
En realidad parecen una secta.
Ambos productos se cruzan, cada
uno en su tiempo. Pero siempre por haber tenido en al afán de sus creadores, la
valentía de mezclar de manera vehemente y concienzuda, ciencia, arte, tecnología
y demanda. Para eso se necesita algo más que una gran suma de dinero para
invertir. Que no es poco, pero con eso sólo no basta. Se necesita además, actitud, firmeza, apuesta y percepción del espíritu
de su tiempo.
Las nuevas generaciones, los más
jóvenes, tienen en las tiendas de Apple sus nuevas catedrales. Se ha convertido
en un mito que responde a una disrupción de la tecnología en su comportamiento
diario, personal, privado y relacional de una masa de población importante,
aquella que conforma las demandas de futuro a medio y largo plazo. En
cuestiones de estrategia de marca, a día de hoy ¿Quién puede decir que su marca se ha convertido en algo que va más allá
del dominio de una categoría comercial, que se haya convertido en un mito?
La capacidad de atracción del santuario,
la tienda Apple, es evidente, con decenas de ciudadanos mirando por los
ventanales, ávidos de apps, hipnotizados por las sencillas mesas de madera
(mesas corridas como de espacio de coworking, todas las tiendas Apple en el
mundo son parecidas) y por los verdaderos tótems de esta historia: los
monolitos conocidos como Ipad y Iphone. Dos productos, que van más allá de ser
dos productos, un violín Stradivarius y un iPhone. Mito y leyenda. Con esos mimbres, el mercado es suyo. Y los demás,
mirando.
musicayempresa musica y empresa talleres de musica y empresa