LA CREACIÓN CONJUNTA, LA FUERZA DEL PENSAMIENTO EN EQUIPO: LAS BANDAS DE MÚSICA DE NUEVA ORLEANS

“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.” Michael Jordan


Cuando alguien piensa en la ciudad de Nueva Orleans, además de los acontecimientos que todos tenemos en nuestra memoria, las imágenes de las  inundaciones producidas por el huracán Katrina, un auténtico desastre para la ciudad y sus habitantes, también nos llega un sabor lleno de muchas cosas. Una mezcla de olores, sabores y especialmente música. ¿Qué significa Nueva Orleans o mejor dicho qué pasó allí para ser una de las cunas de casi todo el espíritu de las “nuevas” músicas nacidas en los Estados Unidos, que han influido tan considerablemente en el resto del mundo occidental en el siglo XX? El hecho multicultural de Nueva Orleans es una particularidad de la ciudad que creció con la influencia de las culturas, francesa, española, latinoamericana, norteamericana, los colonos franceses y sus esclavos al huir de la revuelta independentista de Haití... Nueva Orleans es uno de los puertos marítimos más importantes de los Estados Unidos y la ciudad  que mejor representa la cultura criolla. En donde la huella francesa es más que evidente. La práctica del vudú por algunos de sus residentes negros junto a su música, arquitectura, gastronomía y festividades, es algo que hace que sus visitantes la consideran una ciudad diferente, especial, llena de olores y matices mezclados.






En su música se detectan influencias de la música antillana, afroamericana, francesa, latino-caribeña y norteamericana. Donde nació el rhythm and blues, de gran influencia en el estilo rock and roll, caracterizado por el uso intensivo del piano, instrumentos metales, ritmos complejos y letras que reflejan el estilo de vida de Nueva Orleans. Además de otros estilos musicales como la música cajún, que son un grupo étnico localizado en el estado de Luisiana que  descienden de exiliados de Acadia durante la segunda mitad del siglo XVIII, tras la incorporación de una parte de los territorios franceses de Nueva Francia (en la actual Canadá) a la Corona británica, zydeco, música originada por la combinación de la tradición musical Cajún y elementos del blues. Es la música propia de los afroamericanos de Luisiana de lengua francesa y finalmente el delta blues, que es uno de los primeros tipos de música blues. Aunque se originó en la región del Delta, que no debe ser confundida con el verdadero Delta del Mississippi, situado cerca de Nueva Orleans. Por el contrario, la "región del Delta", en Estados Unidos, es una franja de tierra, relativamente estrecha, limitada en el norte por Memphis, Tennessee; por Vicksburg (Mississippi), en el sur; por el río Misisipi en el oeste; y por el río Yazoo en el este. Los instrumentos principales de este estilo son la guitarra y la armónica, combinando en sus estilos vocales ritmos lentos y pasionales. Que  en Nueva Orleans se expandió como la pólvora, como en otras ciudades y estados como Chicago, Detroit, Arkansas, Luisiana, Texas y Tennesse.




Esta es, brevemente expuesta, la realidad multicultural, mestiza y criolla de la ciudad. Dónde nacen los estilos musicales que empujaron al rock & roll, al jazz, y a (casi) todas las músicas que se identificaron con el siglo XX. Es una buena metáfora que la propia creación y desarrollo de esta ciudad se sedimentara con las miradas mezcladas, oblicuas, de todas las culturas traídas por todos aquellos que allí se instalaron. Y que su propia manera de concebir la música entronque esa misma manera de hacer ciudad.  Algo sujeto a la improvisación y a la cocreación entre todos los que conforman el grupo de músicos. Mezcla, escucha activa, mejora continua, empoderamiento del otro… nada que a estas alturas del libro le resulte extraño.




Sin embargo, he de hacer un inciso. Al menos para aclarar ciertas cosas y de paso desdibujar ciertos prejuicios instalados en una confrontación falsa, entre la música clásica y sus músicos, versus las músicas improvisadas o llamadas “libres”, al no estar estos últimos sujetos al rigor “esclavista y tiránico” tal y como les sucede a los músicos “clásicos”.  Una cosa es la manera en que se ha venido estudiando la música clásica en los conservatorios, especialmente en España, y otra, la realidad del hecho musical que se representa en lo que llamamos musica clásica. Que no tienen nada que ver. El que se haya estudiado musica de una determinada manera, en donde la improvisación y las maneras más libres de concebir la enseñanza, en muchos casos  era algo ni encontrado ni esperado, no significa que en musica clásica no se improvise ni se sustancien realidades de libertad, otredad y cocreación. Sin ir más lejos, en el barroco, como sabe un periodo artístico y musical tremendamente rico, la improvisación de los músicos era más allá de una obligación, su día a día. Cualquier intérprete actual de clavicémbalo, le dirá que le sucede cuando tiene que “levantar” el bajo continuo de cualquier obra barroca. Donde no sólo debe improvisar, debe construir con todos los demás músicos aquello que no está escrito y créame que es mucho.

Otro de los prejuicios que mucha gente tiene, es algo así como que, la improvisación es hacer lo que “me da la gana”. Además de no ser cierto es un disparate. Y me explico, improvisar significa, realizar algo sin haberlo preparado con anterioridad, cuando ya no se pueden aceptar las condiciones de crear una melodía con un carácter propio tomando como referencia una idea o modelo que el músico haya escuchado o imaginado previamente. La improvisación se hace sobre una progresión de acordes, con variaciones fuera del tono o por combinaciones del  modo que enriquezcan musicalmente el propio discurso estético. Es decir, se improvisa sobre una base que se mantiene más menos fija o variable según el discurso interpretado y que se va aceptando de manera tácita por los demás músicos que están tocando conjuntamente. De hecho, existen una serie de constantes relacionadas con el tipo de intervalos y escalas utilizadas para crear las melodías y armonías, con el ritmo y los fraseos. No es ni hacer lo que a uno le de la gana ni está fuera de ciertas normas a seguir. Y el grado de libertad interpretativa de los músicos está en consonancia con el tiempo histórico que les haya tocado vivir. Pero improvisar y la creación conjunta entre los miembros de una orquesta o grupo se lleva haciendo desde hace mucho, incluso más allá del siglo XX. Digo esto porque confrontar, como he visto y leído algún texto entre lo clásico y el jazz o músicas similares, es no entender ni una cosa ni la otra. Son diferentes, obviamente, pero en música la improvisación y la cocreación van de la mano desde hace mucho tiempo. La verdadera diferencia es el hecho de la “escritura”, las composiciones de los músicos clásicos están escritas en partituras, la interpretación es una relación entre el compositor e intérprete a veces fría, otras cercana, otras lejana o distante, pero eso no significa carente de libertad. La diferencia entre ambos mundos, es algo parecido a aquello que sucede, salvando las distancias, entre una cultura oral y otra escrita. En la primera la relación del intérprete con lo interpretado permite mayor porosidad y reinterpretación, en la segunda, la unión entre intérprete e interpretado es más estrecha, unida irremediablemente a las fronteras impuestas por el autor. 

Las formas y maneras de hacer musica que se sustanciaron en esta ciudad van inexorablemente unidas a una forma de construir y de hacer música, donde la relación entre el/los intérpretes y lo interpretado es tan abierta que apenas existen fronteras claras. Su registro es ese. Como dice el título de este capítulo, la creación conjunta, la fuerza del pensamiento en equipo y la maestría en la confianza y empoderamiento del compañero. Son estilos muy permeables que sufren cambios constantemente pero que mantiene ciertas características que lo hacen reconocible. Como he dicho antes, debido a la distancia existente entre intérprete y compositor.  La partitura en este tipo de músicas es, con frecuencia, apenas una descripción de melodía,   armonía, una especie de esquema que el intérprete adapta y sobre el que proyecta su propia creatividad, realmente si tuviera que poner una definición exacta se asemeja más a una actitud a la hora de hacer su música. De esa actitud flexible se favorece la construcción, la evolución de muchos estilos derivados en una inmensidad de fusiones que van del jazz-flamenco al jazz-rock pasando por el folk-jazz, el latin-jazz o incluso llegando a felices encuentros con la música electrónica, el hip-hop o la música pop.

El por qué sucede esto, es algo que está ligado a la forma y manera de concebir la musica, la relación entre los miembros del grupo/equipo de músicos, a la propia actitud personal de cada uno de ellos y al ambiente mestizo y criollo de la ciudad. La riqueza conceptual, constructiva, competitiva y de adaptación constante nace del siguiente decálogo tácito y no escrito para el buen hacer en cualquier grupo de música de Nueva Orleans:

-La gestión del talento inherente a la libertad de dejarlo expresar y fluir.
-El vehicular certeramente ese talento con su consiguiente amejoramiento progresivo.
-La confianza: generación de espacios de libertad.
-La escucha activa fuertemente arraigada.
-La creatividad como motor y eje del pensamiento.
-La gestión del error como un hecho consustancial y normal a su propia realidad.
-El dialogo permanente.
-Asumir el esfuerzo como prioritario: poner en valor la superación constante en base a la progresión, la adquisición de experiencia y conocimiento.
-Premiar dicha experiencia y conocimiento adquirido: el mejor vehículo de progresión y premio: la meritocracia empuja el progreso de todos. El empoderamiento de los demás compañeros. El reconocimiento del valor aportado por los demás como pieza de crecimiento personal y conjunto.
Si tuviera que reducir el anterior decálogo a un slogan, sería algo así como, “comparte y cuida”, algo tan sencillo como eso. Y ese slogan, es una realidad que cristaliza de manera más que evidente los valores que una empresa en el siglo XXI debiera de tener como cauce de construcción, competitividad y supervivencia.

A continuación quiero exponerle un pequeño fragmento que he retomado de un artículo publicado en la revista de antiguos alumnos del IESE que el profesor *Esteban Masifern,  realizó durante el mes de julio de 1998. Subrayo el año ¡1998! Dice así: “La empresa de fin de siglo no ha evolucionado como lo han hecho otros entes sociales, y su rol en la sociedad sigue sin alinearse a la población a la que sirve. Así, la familia lleva un adelanto en su transformación de casi tres generaciones respecto a la empresa. La autoridad ligada a la persona naufragó en la familia hace más de sesenta años, pero en la empresa sigue plenamente vigente. Lo mismo podríamos decir de la "obediencia debida" a esa autoridad. En la familia se viene buscando la felicidad de sus miembros formando su carácter, desarrollando el sentido de responsabilidad de todos y cada uno de sus componentes, incrementando paulatina pero tenazmente su responsabilidad, dándoles autoridad para cumplir con ella (la autoridad no es personal, sino situacional o conmensurada con la responsabilidad asumida). La diferencia, la razón por la que esos profundos cambios han acaecido en la familia y no en la empresa, se explica porque la empresa está regida por el poder y la familia, por el amor.

El poder es inmovilista, pues ve en el cambio una amenaza; el poder no es amigo de transformaciones, pues pueden mover sus cimientos. El que ostenta el poder puede opinar que deben hacerse grandes cambios, algunos incluso dicen que ya los han hecho... Pero la realidad es distinta, pues los que ostentan el poder no quieren que el coste de los cambios les afecte.

Algunas empresas son, de hecho, dictaduras (gobierno ejercido por el supremo, que ejerce todos o los principales poderes) y, como la historia ha demostrado, pueden ser efectivas. Otras muchas son dictablandas paternalistas. Unas y otras, herederas directas del feudalismo: ¿quién no se ha fijado, al recorrer el Eje del Llobregat, en la fábrica, las viviendas de los obreros, la iglesia y el castillo del amo? ¿Es una exageración ver que ese modelo no ha sido totalmente superado? Por supuesto que ha habido algunos cambios y muchísima cosmética, pero persiste el "ordeno y controlo" que ha convertido a los directivos en gestores. Y esa forma de dirigir causará el colapso ­ya lo ha causado­ de numerosas empresas, cuya supervivencia dependerá de la capacidad de encontrar una nueva forma de pensar cómo edificar y conducir la compañía.

Por ejemplo, la tozudez en mantener para el alto directivo la palabra líder es una evidencia más de que prevalece la concentración del poder.
  • El líder no tiene colegas ni colaboradores, tiene servidores y seguidores.
  • El líder no hace equipo empresarial, hace "su" equipo.
  • El líder está más aferrado al poder que a quienes se lo confirieron.
  • El que tiene el poder, el líder, se cree que la empresa es sólo él, y los demás, comparsas.
  • El líder necesita un vocero(s) ­hoy le llaman creador de imagen­, que es el que monta sus apariciones y organiza el aplauso de los aduladores.
  • El líder concentra el poder y levanta una sede central cada vez mayor, con más peso, y, como dice Goldsmith, cuanto mayor sea la central, más decadente es la compañía.
  • El líder ha matado lo que de emprendedores tenían sus directivos divisionales.
  • El líder, el hombre del vértice, es el que mantiene la organización funcional, pues es el que mejor reconoce los niveles jerárquicos y le proporciona el comodín de la visión global, ya que los otros son especialistas. Ver al directivo como un líder es verlo como un héroe de una epopeya, cuando en realidad es un hombre que está en el tajo del día a día con su gente, con sus clientes, con sus proveedores. La jerarquía hace lentas a las empresas, y los acontecimientos lo ponen en evidencia. Para que una empresa actúe con rapidez, el poder y la responsabilidad deben estar en el nivel local más bajo posible. Creo que es grave el error de enmarcar esa realidad de liderazgo con otras definiciones sobre el vocablo líder, pues con ello se disfraza la verdad.
Esa pervivencia del poder personal como cemento de las organizaciones está impidiendo la regeneración de las empresas. Pero, ¿por qué pervive?

Podría citar varias razones. En primer lugar, porque es la forma más simple de dirigir, la más antigua, la importancia del ego... Pero quiero subrayar otra: el poder es necesario como antecesor de la riqueza. Primero viene el poder, luego la riqueza. Dado que el poder corrompe la imaginación y aísla, podemos considerar que el poder es el mayor obstáculo de la regeneración. Para regenerar hay que sustituir las creencias y valores del líder por la carta magna de la empresa, su constitución o, mejor, su estrategia institucional. Hay que suprimir la lealtad paternalista (no digamos la servidumbre) por la afinidad con la filosofía, los propósitos, los compromisos de la empresa.

En definitiva, será muy difícil transformar la empresa si no se quiere aprender del pasado, pero dejando de vivir en él. Hay que romper definitiva y drásticamente con el modelo tradicional de dirigir. Las empresas centradas en el poder unipersonal tienen un ciclo de vida parecido al de las dictaduras: una época floreciente, estancamiento y problemas de sucesión. Algunas veces, los cambios vienen forzados por revoluciones o grandes crisis de supervivencia; otras, más raras, se alargan más de una generación. Pienso que las empresas, al igual que los países, debieran, al madurar, buscar sistemas de gobierno más estables y perdurables.”

El texto sigue igual de vigente en la actualidad, año 2017, y probablemente seguirá vigente durante 15 años más o incluso más allá, en muchas organizaciones empresariales. De alguna manera las empresas están enraizadas en una trampa muy eficaz. La mayoría de ellas padecen problemas heredados de un paradigma anterior. Esa  trampa nace justo en el epicentro del terremoto. El propio sistema. Que facilitó una manera de pensar, dirigir y gobernar, que para un antes servía y que para un ahora destruye. Una paradoja mortal si no se acometen los cambios necesarios. Y son cambios que residen en ámbitos más fundamentales que aquellos que se dan en los lugares comunes, léase, innovación, desarrollo etc. De lo que estoy hablando es del cambio de una cultura organizacional, empresarial y educacional, adaptándola al espíritu de los tiempos. Escuchar, actuar y colaborar o pensar, decidir y trabajar juntos o compartir y cuidar o como dice **Eugenio Molini, en su libro sobre participación genuina, “En la realidad compleja de hoy en día es imposible operar con éxito si no cumple los requisitos necesarios para que personas con diferentes perspectivas, especialidades, posiciones, intereses o culturas, puedan trabajar juntas eficazmente sin diluir sus diferencias y manteniendo su autonomía personal”.

Voy a retomar el decálogo que he escrito antes, en este mismo capítulo, de aquello que expresa el factor común denominador de las bandas de música de Nueva Orleans y lo voy a confrontar con el ámbito empresarial, el primer punto dice:


La gestión del talento inherente a la libertad de dejarlo expresar y fluir.

Es decir, desde el punto de vista empresarial, significaría la gestión del talento desde la certeza de que es la posesión de mayor valor de cualquier empresa. Una máquina, una oficina, un ordenador, son prescindibles, se pueden encontrar fácilmente. El talento no. El talento es escaso.  Y si esto es así, ¿Por qué se da una cultura empresarial tan coercitiva, de falta de impulso, de falta de reconocimiento del mismo? ¿Por qué es tan común? Se me olvidaba, lo quiero mencionar porque a veces parece que el talento es algo que no se puede tocar, ni palpar. El talento reside en las personas y esas personas tienen nombre. La gestión del talento tiene que ver con la gestión de las personas. Es algo obvio, sí, pero no tan obvio para algunas organizaciones. La mayoría de las veces esconde algo que no es razonable. La manifestación del poder (mal entendido) que hace colapsar cualquier modelo empresarial del siglo XXI. Casi todas las organizaciones empresariales son reflejo del concepto que tiene el CEO, o en su defecto el equipo directivo sobre liderazgo y valor, este último término en relación a las personas que conforman la empresa, es decir el talento que posee la misma. Y digo que no es razonable, cuando la demostración de poder hace colapsar al talento, porque sencillamente no deja aflorar espacios de libertad, para que el talento fluya y se exprese. Desde esa perspectiva no existe incentivo ni premio asociado al talento, sencillamente se da por hecho, se normaliza lo que es escaso, en vez de premiar se castiga. Hay que hacerlo como lo hacen los músicos de las bandas de Nueva Orleans, premiar, incentivar, permitir ser protagonista de lo que se hace.

El vehicular certeramente ese talento con su consiguiente amejoramiento progresivo.

Cuando el talento es reconocido y valorado, es inexorable que cale en toda la empresa, que sea permeabilizado por el resto. El siguiente paso es evidente, la mejora progresiva de todo lo que toque. Quiero recalcar algo importante, esa mejora se produce en el alma misma de la empresa. La posibilidad de crear, de adaptar y de competir por medio de compartir el talento. Al final se trata de reflexionar y de convencerse que el valor no está en el producto, está en las personas y por consiguiente en el talento compartido.

La confianza: generación de espacios de libertad.

Cuando el valor del talento es la diferencia competitiva sustancial, la relación laboral basada el pago por tiempo, responde a una lógica de otro siglo, (y no estoy hablando del XX más bien lleva “inventado” desde el siglo XIX) y se encuentra más que caduca, peor aún, entorpece seriamente la viabilidad de la propia empresa. Si la idea de relación profesional fundamental está sustentada sobre el pago por el tiempo, se está dando un mensaje equivocado.  ¿Dónde está ahí el talento, el pensamiento o la creación de valor? Si es así, el mensaje lleva un cortocircuito implícito, la falta de confianza y la escasez de creación de espacios de libertad, de crecimiento, de compromiso y de otras formas de hacer y pensar. La corriente de pensamiento no puede ser lineal, la complejidad de cualquier materia en el mundo actual, necesita de una manera de hacer que no debe ser normalizada, vulgarizada. La competitividad necesita de miradas y formas de contraprestación laboral que empujen el talento. Y sobre la máxima de “el ojo del amo engorda el caballo” es imposible que nazca valor añadido de verdad, responde a otra lógica, aquella que sirve para otro tipo de escenario, contexto y paradigma social. La aptitud suma la actitud multiplica. Si se debe cultivar la actitud, es necesario repensar irremediablemente las relaciones laborales y enfocarlas hacia la creación de espacios de libertad, de lo contrario estaríamos hablando del libertinaje que se crea en relaciones de pago por tiempo, no de espacios de libertad. Si no existe compromiso, ni libertad, ni dejar fluir y nacer al talento, y el pago está ligado por mucho que se disfrace de otra manera, al tiempo que se pasa en la oficina, la erosión de esa relación laboral deviene en ineficiencia y ruptura. En las bandas de música el pago es la motivación, la satisfacción personal, el crecimiento de todos, el brillo de sus ojos y finalmente, el ser protagonista de la aportación de valor. En fin, más de lo mismo nos lleva a lo mismo, es hasta peligroso e irresponsable pensar con lógicas de otro siglo. Las personas no son un gasto, son una inversión, si esa persona es gestionada desde la apuesta decidida de otra lógica, la lógica del talento.

La escucha activa fuertemente arraigada

Esto a estas alturas del libro se hace evidente y necesaria la escucha activa, sin embargo es escasa. En el caso de una banda de música es obligado que se escuchen de manera activa. Porque obviamente utilizan el oído y la escucha como herramienta principal. Antonio Machado decía que con la pregunta y la escucha estaba casi todo hecho. Para ambas cosas, preguntar y escuchar hace falta actitud y más inteligencia de la que se supone. Escuchar requiere de un esfuerzo, comprensión, saber ver más allá de lo que dice y el cómo se dice. Empatía, afinidad, compasión, cercanía, sentirse identificado, comprensión, sintonía… en todo lo que significa la escucha activa están todos los conceptos anteriores. La realidad es que si la escucha activa no se pone en práctica, no solo entorpece el contexto interpersonal, va mucho más allá, acaban conformándose silos organizacionales. Y se cumple lo que se ha venido en llamar “La ley de silos”.

Me resulta curioso ver como la gran mayoría de las organizaciones empresariales responden a esta ley de silos, aquella que nos dice que los silos organizacionales, opacos, y a veces oscuros, derivan de una cultura empresarial común (la inexistencia de la escucha activa) y obviamente, la propia cultura y actitud del líder que cala de una manera fina pero firme en todos los procesos organizativos de la empresa.

Esto que estoy diciendo es una obviedad, pero pongamos un ejemplo que magnifica el error de no tener una cultura apropiada para afrontar los retos del siglo XXI. En un pasillo de cliente básico desde la perspectiva de la empresa, existen tres grandes bloques ya más que sabidos, preventa, venta y postventa (se puede complicar mucho más pero no hace falta para lo que quiero exponer). Y he aquí que sucede algo increíble y es que este entendimiento de cómo se evidencia un pasillo de Cliente se convierte en silos organizacionales. Lxs directorxs de Marketing responden a los dos primeros, preventa y venta y los responsables de “cliente” llámese área de Cliente, o lo que sea menester, (yo me he encontrado los nombres más peregrinos) se apropian de la postventa. Y ¿Qué sucede con este tipo de visiones? Lo primero, la inexistencia de segmentación global, ¿tienen segmentación? Si, una segmentación de clientes con objetivo comercial para “marketing” y otra segmentación de valor para las “áreas de Cliente”. No estoy diciendo que sea malo que haya tantas segmentaciones como objetivos existan, siempre y cuando sean consistentes y hayan sido cocreadas entre todos los responsables que tengan “algo que decir importante” del Cliente. Porque al final, puede suceder que confundan un plan de fidelización con un plan de frecuencia llena de sobornos y servicios absurdos y caros, que piensen que la fidelización empieza desde la compra y no desde la preventa, que tengan tantas visiones de cliente como silos existan, que un mismo cliente sea un cliente diferente en cada momento de relación, que no puedan articular ningún modelo de ROI en cualquier aspecto relacionado con fidelidad, retención, abandono etc…




Ahora repiense si la escucha activa y el trabajo compartido y co-creado, no es más que necesario. En una obligación que se establezca como prioritario en la cultura de la empresa. O será una enfermedad que se convertirá en crónica y que al final acabará  matando.

* Esteban Masifern es Profesor Emérito de Dirección Estratégica. Cuenta con una Ingeniería Textil y un ITP por la Harvard Business School. Se incorporó al claustro del IESE en 1960.

**Eugenio Molini, trabaja para aumentar el impacto y la sostenibilidad de los cambios intencionales en organizaciones y otros sistemas socio-económico-ecológicos, disminuyendo al mismo tiempo el dolor que provocan y sufren los que promueven esos cambios. Si desea saber más: http://www.Molini.es

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