Es curioso observar como se construye la convención, norma o práctica aceptada socialmente por un acuerdo general o por la costumbre. En este siglo en el que vivimos, ha sucedido algo que trastoca la línea roja que hacia que la norma nacida de la convención se dotara de certidumbre. El tiempo, es decir, tiempo de construcción de sentido, o el tiempo que tiene que «pasar» para que un acuerdo general sea observado por todos como válido y se convierta en norma.
Ese tiempo, en la actualidad es breve, muy breve, casi instantáneo. Y es que, el factor desencadenante tiene que ver con la rapidez, la capilaridad y la capacidad de expansión
de las ideas, productos, servicios, conceptos... que inexorablemente la digitalización produce. Sin embargo, algo sucede, y es que la cabra siempre tira hacia el monte. Es el efecto Guadiana, como ya sabrán, es un río muy especial, que aparece y desaparece, esto se debe por la infiltración en el subsuelo. Argamasilla del Alba, es el pueblito
de Ciudad Real en donde ese efecto del río se hace invisible, pero sin embargo, el río continua, aparece y !si! es un río casi como los demás.
Y me explico, llevamos bastantes años con algo que se quiere implantar en las organizaciones empresariales, y cuando digo años son muuuuchos años. Casi casi como un
siglo. Y es la prometida «ecuación agile» = efectividad + eficacia + productividad + calidad, que bien agitado se convierte en lo que se ha venido en llamar convencionalmente metodologías LEAN. Para las personas que no lo sepan, muchos apuntan que su posible nacimiento surja a raíz de un viaje del ingeniero industrial japones Taiichi Ohno a Estados Unidos en los años 30 del siglo pasado. Yo soy de la opinión que viene de mas atrás pero eso para otro artículo.
El caso es que, la realidad nos dijo que el problema efectividad, eficacia, productividad y calidad existía y existe en la mayoría de las organizaciones. Problema que aparece y desaparece pero que siempre ha estado,
esta y estará. Y esto no es una convención, es una realidad científica objetiva, no un factor común de mismas opiniones que por acuerdo general decidimos convertirla
en realidad.
Muchos piensan que esto de las metodologías LEAN están intrínsecamente pensadas para empresas de desarrollo de software, o al menos, nacidas para dicho sector. Nada más
lejos de lqa realidad. De hecho casi todas devienen de sectores de producción de productos que se tocan, pesan, que se almacenan, se distribuyen... en cualquier caso, son metodologías cuya naturaleza y afinidad
es en mayor o en menor medida aplicadas en todos aquellos sectores que tengan la peculiaridad de adaptación constante al mercado, necesidad de rapidez en su producción, dotación de capas de valor continua
y escucha activa de la opinión del cliente. Y esto necesariamente es muy afín a organizaciones core de la economía digital, que en estos momentos es prácticamente la totalidad de los sectores, y más
aún con el despliegue de la industria 4.0. Y si esto no se entiende, hágaselo mirar.
Pero, porque siempre hay peros, el despliegue de las llamadas metodologías LEAN, AGILE, están sucumbiendo a la enfermedad que en principio combaten. El colapso. Colapso que se produce
por la falta de enfoque hacia el corazón mismo de la ecuación agile que no aflora visiblemente, como el Guadiana, pero que existe y que si no se afronta, tarde o temprano la inercia se comerá una vez más a cualquier iniciativa LEAN que se quiera implantar. Porque, muchas personas se han creido que son las metodologías las que hacen el cambio hacia la ecuación agile. Y eso no es totalmente cierto, necesario si, pero
es una sinécdoque, figura retórica del pensamiento que hace que veamos la parte por el todo. Porque en esa ecuación subyacen las personas que conforman la empresa, la cultura productiva que hereda esa empresa y la organización que posee esa empresa.
Son obviedades y evidencias que todos sabemos pero que pocas organizaciones están dispuestas a afrontar adecuadamente. Aún cuando esto signifique fracasar en el «n» intento
de llevar la empresa a la ecuación agile.
Y he aquí que nace DevOps, obviamente, este entramado conceptual, porque no sólo se habla de metodología cuando hablamos de DevOps, de hecho, tiene que ver más con una cultura organizativa-productiva que con metodologías,
nace, esta vez si, en un conflicto heredado en casi todas las empresas de desarrollo de software, los silos departamentales tan rígidos que eliminaban de raiz cualquier dinámica
agile. El asunto era más que grave, ya que las empresas de servicios que deben estar continuamente sacando al mercado servicios de valor y que necesitan de desarrollo del software
correspondiente, necesitan una fábrica de servicios constante, rápida y aplicando escucha activa al usuario/cliente. Así que, la necesidad de establecer dinámicas, procesos, herramientas y cultura agile
era más que obligado. De ahi la conformación del palabro DevOps, development and operations, o lo que es lo mismo, la conformación de una sola realidad y mirada productiva redibujando la relación de los «departamentos» de desarrollo y operaciones con su correspondiente seguimiento de la calidad de lo desarrollado. No quiero estenderme más, hay de sobra información en la red. Lo que quiero subrayar es otra vez el vacío que, no sé porqué extraña razón se vuelve a
repetir. Y es que si no se afronta, tarde o temprano la inercia se comerá una vez más a cualquier iniciativa DEVOPS que se quiera implantar. Porque, VUELVE OTRA VEZ LA SINÉCDOQUE. Porque lo vuelvo a repetir, en esa ecuación subyacen las personas que conforman la empresa, la cultura productiva que hereda esa empresa y la organización que posee esa empresa. Y sin eso, es IMPOSIBLE establecer cualquier cambio hacia la ecuación agile.
Y eso significa entrenar a las personas en PENSAMIENTO-MENTE ágil/disruptivo/creativo, incidir, modelar y modificar el cambio CULTURAL y repensar la ORGANIZACIÓN y si, ademas, metodologías, procesos, herramientas etc.